Uma pessoa pode permanecer oito horas no escritório trabalhando na tarefa errada. Outra pode participar de dez reuniões sem tomar uma única decisão. Alguém pode responder rapidamente a todas as mensagens e, ainda assim, permitir que uma entrega crítica atrase.

A presença física sempre criou uma sensação de controle.

O gerente conseguia ver as pessoas trabalhando, mas isso não significava que conseguia enxergar o projeto.

Então chegou o trabalho remoto.

A cadeira ficou vazia. O corredor ficou silencioso. A luz verde do Microsoft Teams passou a ser um dos poucos sinais de que alguém estava disponível.

Foi nesse momento que muitas empresas descobriram algo desconfortável:

Elas não controlavam seus projetos. Elas controlavam a presença das pessoas.

O que muda na gestão de equipes remotas?

A gestão de equipes remotas não deveria ser simplesmente a gestão presencial transportada para Microsoft Teams, Slack ou Zoom.

Quando as pessoas deixam de compartilhar o mesmo espaço físico, vários sinais informais que antes ajudavam o gestor desaparecem.

Você não escuta uma conversa no corredor. Não percebe alguém pedindo ajuda para quem está ao lado. Não vê um profissional esperando há horas por uma resposta.

Isso significa que, para gerenciar uma equipe remota, precisamos tornar o trabalho mais visível.

Objetivos, prioridades, responsabilidades, bloqueios, capacidade e entregas precisam estar suficientemente claros para que a gestão não dependa da presença física das pessoas.

É justamente aqui que muitas empresas começam a ter dificuldades.

Por que tantas empresas estão voltando ao escritório?

Cultura, colaboração, integração e velocidade de comunicação estão entre as justificativas mais utilizadas para trazer os funcionários de volta. E não estou dizendo que esses pontos não sejam importantes.

Existem conversas que funcionam melhor pessoalmente. Existem momentos em que colocar as pessoas em uma sala acelera uma decisão. Existem profissionais que se desenvolvem melhor com contato frequente com o restante do time.

Mas, na minha opinião, existe outro motivo que nem sempre é falado de maneira tão clara:

Muitas lideranças querem recuperar a sensação de controle sobre suas equipes.

A lógica parece simples:

Se eu consigo ver a pessoa trabalhando, então sei que ela está produzindo.

O problema é que essa lógica nunca foi verdadeira.

Uma pesquisa do Work Trend Index da Microsoft sobre trabalho híbrido mostrou essa desconexão. Enquanto 87% dos profissionais disseram que estavam sendo produtivos, 85% dos líderes afirmaram que a mudança para o trabalho híbrido dificultava confiar que seus funcionários estavam produzindo. A Microsoft chamou esse fenômeno de “paranoia da produtividade”.

Em outras palavras, os profissionais acreditavam que estavam entregando, mas os gestores não tinham certeza.

Talvez você me diga:

— Tudo bem, Erik. Então basta trazer todos de volta ao escritório e o problema está resolvido.

Fácil, não é?

Não exatamente.

Voltar ao escritório não resolve uma equipe mal gerenciada

Uma tarefa mal descrita continua mal descrita dentro do escritório.

Um profissional sobrecarregado continua sobrecarregado mesmo sentado a três metros do gerente.

Uma dependência esquecida continua atrasando a entrega.

Um backlog desorganizado continua desorganizado.

E um projeto que está consumindo duas vezes mais dinheiro do que deveria continuará reduzindo a margem da empresa, independentemente de onde o time esteja trabalhando.

A presença física pode facilitar a comunicação, mas não substitui planejamento, processos, prioridades, indicadores e boas decisões.

Um estudo publicado na revista científica Nature sobre trabalho híbrido acompanhou 1.612 profissionais durante um experimento realizado em uma empresa de tecnologia. Os pesquisadores observaram melhora na satisfação dos funcionários e redução de aproximadamente um terço nos desligamentos, sem prejuízo nas avaliações de desempenho.

Isso significa que todas as empresas deveriam trabalhar remotamente? Não.

Significa apenas que o local de trabalho, sozinho, não determina a produtividade.

E, do meu ponto de vista, a pergunta correta nunca deveria ser:

Onde o profissional está trabalhando?

A pergunta deveria ser:

O que está acontecendo com o trabalho e com o projeto?

O trabalho remoto não criou a falta de controle

Eu gosto de pensar que o trabalho remoto não criou os problemas de gestão. Ele apenas apagou as luzes do escritório e revelou que muitos líderes não conseguiam enxergar o trabalho sem observar as pessoas.

No ambiente presencial, vários problemas são resolvidos informalmente:

• Uma pessoa não entende uma tarefa e pergunta para quem está ao lado.
• Alguém percebe que uma entrega está atrasada e conversa com o responsável durante o almoço.
• Um gerente escuta uma discussão no corredor e descobre que existe um bloqueio.

Essas interações ajudam, mas também escondem falhas nos processos.

Quando a equipe está remota, uma tarefa mal explicada pode permanecer parada por horas:

• O profissional envia uma mensagem.
• O responsável está em uma reunião.
• A resposta chega duas horas depois.
• A explicação não resolve completamente a dúvida.
• Uma nova mensagem é enviada.
• Enquanto espera, o profissional começa outra atividade.

No final do dia, temos duas tarefas em andamento e nenhuma concluída.

E é assim que a perda de produtividade começa.

Como expliquei no artigo Organizar processos é sempre difícil — mas quebrá-los é fácil , mudar um processo no papel é fácil.

O difícil é fazer com que as pessoas compreendam, aceitem e executem esse processo todos os dias.

Em uma equipe remota, processos pouco claros deixam de ser apenas incômodos.

Eles rapidamente se transformam em tarefas paradas, dúvidas, reuniões, retrabalho e atrasos.

Como gerenciar equipes remotas sem vigiar as pessoas

Quando falo em controle na gestão de equipes remotas, não estou falando de instalar um programa para tirar capturas de tela.

Também não estou falando de medir quantas vezes o profissional movimentou o mouse, quanto tempo permaneceu online ou quantas mensagens respondeu durante o dia.

Esse tipo de acompanhamento pode mostrar que alguém esteve diante do computador.

Mas não mostra necessariamente se essa pessoa gerou valor.

Para mim, gerenciar uma equipe remota significa conseguir responder:

• O que deveria ser entregue?
• O que realmente foi concluído?
• Quais tarefas estão atrasadas?
• O que está bloqueando o time?
• Quem está sobrecarregado?
• Onde existe retrabalho?
• Quanto o projeto está custando?
• O prazo continua viável?
• Ainda existe margem nessa entrega?

Se o gerente consegue responder a essas perguntas, ele possui algum controle sobre o projeto e sobre o fluxo de trabalho da equipe.

Mas, se precisa chamar cada profissional para uma reunião e perguntar “como estão as coisas?”, provavelmente não possui.

A diferença pode parecer pequena, mas não é.

A vigilância observa pessoas. A gestão observa resultados, riscos, capacidade e fluxo de trabalho.

Uma equipe remota precisa de autonomia — mas também de direção

Um dos principais argumentos a favor do trabalho remoto é a autonomia. E eu concordo que os profissionais precisam de autonomia.

Mas autonomia não significa trabalhar sem objetivos, responsabilidades ou limites.

Como escrevi no artigo Autonomia no trabalho: o que nunca te contam , a autonomia precisa ser desenhada.

As pessoas precisam saber o que podem decidir, o que deve ser alinhado, o que precisa ser escalado e quais riscos podem assumir.

Em times remotos, isso se torna ainda mais importante.

Quando as responsabilidades não estão claras, o profissional pode tomar uma decisão que não deveria ou deixar de tomar uma decisão que já estava sob sua responsabilidade.

Nos dois casos, o projeto perde velocidade:

• A liderança começa a acreditar que precisa controlar mais.
• O profissional sente que possui menos autonomia.
• Novas reuniões são criadas.
• Mais aprovações são exigidas.

E, aos poucos, o trabalho remoto se transforma em uma versão digital do microgerenciamento presencial.

O problema não é onde sua equipe está

Antes de concluir que uma equipe remota precisa voltar ao escritório porque perdeu produtividade, eu faria algumas perguntas:

• As tarefas estão claras?
• As prioridades estão definidas?
• O time sabe o que precisa entregar?
• Existem atividades demais em andamento?
• As pessoas estão distribuídas corretamente?
• Há profissionais sobrecarregados?
• As dependências estão registradas?
• As decisões estão documentadas?
• O retrabalho está aumentando?
• Os riscos aparecem antes ou depois do problema?

Se a empresa não consegue responder a essas perguntas, talvez o problema não seja o trabalho remoto.

Talvez seja a gestão.

Acredito que muitas empresas estão tentando resolver um problema de visibilidade mudando a localização das pessoas.

Mas colocar todos dentro do mesmo prédio não cria automaticamente uma boa gestão.

Pode apenas tornar alguns problemas mais fáceis de perceber.

Da gestão por presença para a gestão por evidências

O escritório nos acostumou a confundir movimento com produtividade:

• Pessoas entrando e saindo de reuniões.
• Computadores ligados.
• Luzes acesas até mais tarde.

Tudo isso cria a impressão de que o trabalho está avançando.

Mas projetos não são concluídos por impressão.

Eles são concluídos por entregas.

Na gestão de equipes remotas, precisamos abandonar o controle por presença e adotar a gestão por evidências:

• O que foi planejado?
• O que foi entregue?
• Quanto tempo levou?
• Quais problemas apareceram?
• Onde existe risco?
• Quem precisa de ajuda?

Essas são as perguntas que realmente importam.

Gestão de equipes remotas não é gestão à distância

Para mim, esse é o ponto central.

Uma boa gestão de equipes remotas não tenta compensar a distância aumentando a vigilância.

Ela cria processos nos quais objetivos, responsabilidades, prioridades, capacidade, riscos e entregas são suficientemente visíveis para que o gestor não precise observar constantemente as pessoas.

Isso também muda o papel das ferramentas.

Jira, Azure DevOps, ClickUp, Monday.com, Asana e outras plataformas já registram uma enorme quantidade de informações sobre o trabalho.

O desafio é transformar esses dados em respostas para quem precisa tomar decisões.

É justamente essa camada de visibilidade que o Saint Jude busca oferecer: consolidar dados dos projetos para ajudar gestores e PMOs a identificar riscos, gargalos, capacidade, custos, desvios e problemas de previsibilidade antes que eles apareçam apenas no prazo final.

O objetivo não é descobrir se alguém movimentou o mouse durante oito horas.

É descobrir se o projeto está caminhando na direção certa.

No próximo artigo, vou entrar especificamente em produtividade: quais indicadores observar, como identificar gargalos e como acompanhar uma equipe remota sem transformar gestão em microgerenciamento.

Continue a leitura em Microgerenciamento: como acompanhar a produtividade sem vigiar sua equipe.

E você? Sua empresa realmente sabe gerenciar equipes remotas ou apenas perdeu a possibilidade de ver onde as pessoas estão trabalhando?

Até mais!

Erik Scaranello