O Scrum Master é um gerente de projetos com um pouco menos de responsabilidade e um terço do salário

E o que sobra para o Scrum Master? Imagino a conversa entre Sutherland e Schwaber sobre o que incluir como responsabilidades do Scrum Master:

- O Scrum Master vai garantir e reforçar o Scrum para todos os membros do time.

- Concordo.

- Mas... isso não é pouco demais para fazer 8 horas por dia, 5 dias por semana?

- Hmm... você tem razão.

- O que podemos atribuir ao Scrum Master? Parece que todas as atividades já estão atribuídas ao time ou ao Product Owner.

- Não sei, talvez os relatórios?

- Não. Usamos o burndown por padrão e, aparentemente, isso é suficiente.

- Organizar os convites das reuniões?

- Não. Os eventos já existem e não há necessidade de criar mais reuniões.

- Entendi. Vamos dizer que o Scrum Master deve remover impedimentos quando o time tiver problemas.

- Considerando que uma User Story deveria entrar na sprint apenas quando todos a entendem e não existem blockers conhecidos, talvez não haja muito a remover.

- Sim, mas pelo menos agora há algo a dizer.

- Ok, combinado.

Não sei se essa foi realmente a conversa, mas eu não ficaria surpreso se tivesse sido. No fim, muitas vezes parece que o papel do Scrum Master foi criado com boas intenções, mas sem peso prático suficiente para justificar o que o mercado passou a esperar dele.

Mas o mercado não é bobo. Ele rapidamente percebeu que o caminho natural para muitos ex-gerentes de projeto era se tornarem Scrum Masters. Por quê? Porque um bom gerente de projetos já remove blockers, negocia prioridades, gerencia problemas, protege o time e ajuda as pessoas a fazerem o trabalho avançar.

No entanto, um gerente de projetos tradicionalmente faz muito mais do que remover blockers. Um gerente de projetos avalia riscos, gerencia stakeholders, controla escopo, monitora prazos de entrega, organiza a comunicação, acompanha custos, apoia a qualidade e, às vezes, até gerencia contratos. Já vi muitos Scrum Masters fazendo exatamente essas coisas — gerenciando custos do projeto, qualidade, fornecedores, riscos, relatórios executivos e expectativas dos stakeholders.

Em outras palavras: praticamente um gerente de projetos.

E isso não passou despercebido pelo mercado. Do meu ponto de vista, a oportunidade que o mercado viu foi simples: atribuir as responsabilidades de um gerente de projetos a um Scrum Master, pagar menos e chamar isso de Agile.

O problema é que isso cria mais problemas do que resolve. Aqui estão alguns motivos:

• Um Scrum Master, em muitos casos, não estudou as disciplinas mais amplas de gestão de projetos, como gestão de stakeholders, gestão da comunicação, controle de custos, gestão de riscos, gestão de escopo e governança.
• Geralmente, o Scrum Master não é formalmente responsável pelos custos do projeto. Outro gestor é. Isso cria uma lacuna entre quem vê o trabalho diário do time e quem é responsável pelo orçamento.
• Se o gestor responsável pelos custos intervém, muitas vezes ele não sabe o que fazer porque não está próximo o suficiente das atividades diárias do time.
• Haverá situações que forçarão um Scrum Master “by the book” a executar atividades de gestão de projetos. Isso pode se tornar o início de uma relação com um funcionário insatisfeito, de quem se espera mais do que o papel originalmente prometia.
• Como o Scrum Master tem menos responsabilidades oficiais — pelo menos em teoria — normalmente recebe apenas uma parte do salário que um gerente de projetos receberia. Mas, na prática, a pessoa acaba sobrecarregada com trabalho de gestão de projetos, sem o título, a autoridade ou a remuneração de um gerente de projetos.

O resultado é previsível: entregas com pouco controle, relatórios que dizem quase nada aos executivos, baixa visibilidade sobre custos e riscos, e profissionais que ou não executam as atividades impostas pelo mercado porque não sabem como fazer, ou não as executam bem porque estão insatisfeitos por ganhar metade — ou até 30% — do que um gerente de projetos ganhava.

Essa é uma das dores que o Saint Jude tenta ajudar a resolver. Quando as empresas removem o papel do gerente de projetos, mas ainda precisam de visibilidade sobre custos, cronograma, performance, riscos, estimativas, qualidade das tarefas, desvios de sprint e previsibilidade de entrega, alguém ainda precisa fornecer essa inteligência. O Saint Jude pode atuar como uma camada de inteligência de projetos sobre ferramentas como Jira, ClickUp, Azure DevOps, Monday.com e Asana, ajudando PMOs e lideranças a entender o que está acontecendo no projeto sem fingir que um burndown chart é suficiente para gerenciar custos, riscos, escopo e expectativas executivas.

No fim, o problema não é o Scrum em si. O problema é fingir que um framework eliminou a necessidade de gestão. Não eliminou. Ele apenas mudou a linguagem. Os custos ainda existem. Os riscos ainda existem. Os stakeholders ainda existem. O escopo ainda existe. Os problemas de comunicação ainda existem. Os atrasos ainda existem. E alguém ainda precisa gerenciar tudo isso.

Então sim, em muitas empresas, o Scrum Master se tornou um gerente de projetos com menos autoridade, menos responsabilidade no papel, menor salário e mais confusão sobre o que realmente se espera que ele faça.

E você, o que pensa sobre isso? Já viveu situações parecidas com as descritas acima? Dê um like neste artigo curto, comente no LinkedIn ou compartilhe nas suas redes sociais.

Até breve!

Erik Scaranello