Cos’è il Change Management?

Il Change Management, o gestione del cambiamento, comprende le attività utilizzate per aiutare un’organizzazione e le sue persone a passare da un modo attuale di lavorare a uno nuovo. Il cambiamento può riguardare processi, strumenti, responsabilità, strutture organizzative, comportamenti o persino la cultura aziendale.

Spesso parliamo di cambiamento come se bastasse comunicare una nuova regola. Nella pratica, un cambiamento organizzativo può modificare ciò che una persona fa ogni giorno, con chi deve interagire, quali decisioni può prendere, come viene valutata e quali competenze deve utilizzare.

È proprio per questo che anche una modifica apparentemente piccola a un processo può generare molta più resistenza di quanto previsto.

Perché cambiare i processi è così difficile?

Un processo può funzionare male per molti motivi. Possono esserci stanchezza, scarsa motivazione, poca esperienza o problemi di comportamento. Ma può anche esserci un problema nel design del processo stesso.

Mi piace molto un’idea di Don Norman in The Design of Everyday Things: quando molte persone commettono ripetutamente lo stesso errore all’interno di un sistema, forse il problema non è soltanto nelle persone. Potrebbe esserci qualcosa nel design che le porta a sbagliare.

Anche i processi sono design. Se un’attività viene dimenticata continuamente, se un’approvazione è sempre in ritardo o se quasi tutti incontrano difficoltà nello stesso punto, prima di concludere che “le persone non lavorano correttamente” vale la pena chiedersi se il processo sia stato davvero progettato bene.

Prima di cambiare un processo, scopri cosa non funziona

Uno degli errori più comuni nel miglioramento dei processi è partire direttamente dalla soluzione. Qualcuno identifica un problema e subito arriva una proposta: automatizziamo, cambiamo strumento, aggiungiamo un’approvazione, riorganizziamo il team o introduciamo una nuova regola.

Ma se non comprendiamo la causa del problema, rischiamo semplicemente di rendere un processo sbagliato ancora più complesso.

Prima di ridisegnare qualsiasi cosa, preferisco fare una domanda molto semplice: perché questo problema sta accadendo?

Se esiste rilavorazione, dobbiamo capire da dove arriva. Se una fase richiede troppo tempo, dobbiamo identificare il collo di bottiglia. Se le persone ignorano una procedura, dobbiamo scoprire se è poco chiara, troppo burocratica, sconosciuta oppure semplicemente incompatibile con la realtà del lavoro.

Strumenti come il Diagramma di Ishikawa e i 5 Perché possono aiutare molto in questo tipo di analisi. Ho spiegato questo processo in: Diagramma di Ishikawa: cos’è, come si fa e come trovare la causa radice di un problema .

Mappa il processo attuale prima di ridisegnarlo

Prima di proporre un nuovo processo, dobbiamo capire come funziona realmente quello attuale. E qui esiste una differenza importante tra il processo ufficiale e il processo reale.

Il documento può dire che una richiesta attraversa tre fasi. Nella pratica, magari esiste una conversazione su WhatsApp, un foglio Excel parallelo, un’approvazione informale o una persona che deve sempre “dare un’occhiata” prima che il lavoro possa avanzare.

Per questo la mappatura dei processi non dovrebbe limitarsi a chiedere come il processo dovrebbe funzionare. Dobbiamo scoprire come funziona davvero.

Parla con chi esegue le attività, osserva il flusso, identifica eccezioni, dipendenze, approvazioni, rilavorazioni, tempi di attesa e decisioni informali. Molto spesso i problemi più importanti non compaiono nel diagramma ufficiale proprio perché sono nati dopo che quel diagramma è stato creato.

Il miglioramento dei processi non termina con il nuovo flusso

Qui arriviamo al vero motivo di questo articolo. Disegnare un nuovo processo può essere relativamente semplice. Fare in modo che venga realmente utilizzato è un’altra cosa.

Possiamo riunire le persone giuste, aprire Miro, eliminare passaggi, creare automazioni, definire responsabilità e uscire dalla riunione convinti che il problema sia stato risolto.

Ma la mattina successiva ogni persona torna alla propria routine.

Ed è proprio in quel momento che scopriamo che il miglioramento dei processi non è soltanto un problema di processo. È anche un problema di cambiamento del comportamento.

Change Management e abitudini delle persone

Gli esseri umani funzionano in gran parte attraverso le abitudini. Dopo aver ripetuto un’attività decine o centinaia di volte, smettiamo di pensare consapevolmente a ogni passaggio. Sappiamo semplicemente come farla.

Quando una persona entra in azienda, normalmente attraversa un percorso simile:

• Conosce l’azienda e i suoi processi.
• Fa domande e riceve aiuto.
• Commette alcuni errori mentre impara.
• Inizia a comprendere eccezioni e particolarità.
• Acquisisce sicurezza.
• Comincia a eseguire le attività quasi automaticamente.
• Dopo un certo periodo diventa un punto di riferimento per quel processo.

Ora immagina di chiedere alla stessa persona di reimparare una parte importante del proprio lavoro. Improvvisamente qualcosa che eseguiva automaticamente richiede di nuovo attenzione. Nascono dubbi. Può commettere errori. Potrebbe dover chiedere aiuto per attività che fino al giorno prima padroneggiava perfettamente.

È qui che inizia davvero una parte importante della gestione del cambiamento.

Perché esiste resistenza al cambiamento?

È facile interpretare tutta la resistenza al cambiamento come mancanza di volontà. Nella pratica, però, esistono molte ragioni diverse per cui una persona può resistere.

Potrebbe non capire perché il cambiamento sia necessario. Potrebbe pensare che il nuovo processo aumenterà il proprio carico di lavoro. Potrebbe sentirsi insicura rispetto alla capacità di imparare. Potrebbe aver perso autonomia, non aver ricevuto formazione sufficiente oppure ritenere che ciò che viene presentato come un miglioramento non migliori affatto il lavoro di chi deve eseguirlo.

Esiste anche una forma di resistenza meno visibile: la persona dichiara di aver adottato il nuovo processo, ma continua a utilizzare quello vecchio ogni volta che può.

Per me questa è una delle situazioni più difficili per un manager, perché ufficialmente il nuovo processo esiste, ma nella pratica iniziano a funzionare due organizzazioni differenti: quella descritta nelle procedure e quella che svolge realmente il lavoro.

Come ridurre la resistenza al cambiamento

Se qualcuno non sta seguendo il nuovo processo, prima di concludere che semplicemente “non vuole cambiare”, cercherei di rispondere ad alcune domande.

Ha ricevuto una formazione adeguata? Il processo è sufficientemente chiaro? Gli strumenti necessari funzionano? Gli incentivi continuano a favorire il vecchio comportamento? I manager stessi stanno utilizzando il nuovo processo? Esiste abbastanza tempo per imparare? Il processo nuovo funziona realmente meglio?

A volte scopriamo che la resistenza è un’informazione utile. Può evidenziare un problema che non avevamo identificato durante il redesign.

In altri casi, però, tutto è già stato spiegato, insegnato, corretto e validato, e nonostante questo qualcuno decide deliberatamente di ignorare il nuovo modello o di lavorare attivamente contro il cambiamento. A quel punto non è più soltanto un problema di adattamento: diventa un tema di allineamento professionale e management.

La distinzione è importante: non dobbiamo trasformare automaticamente un problema di processo in un problema di persone, ma non dobbiamo nemmeno trasformare ogni problema di comportamento in un problema di processo.

Come comunicare un cambiamento organizzativo

Una buona comunicazione del cambiamento dovrebbe rispondere chiaramente ad alcune domande: cosa cambierà, perché cambierà, quando succederà, chi sarà coinvolto e cosa ci aspettiamo di migliorare.

Dire semplicemente che “da lunedì avremo un nuovo processo” quasi mai è sufficiente.

Le persone devono comprendere quale problema stiamo cercando di risolvere. Se vogliamo ridurre la rilavorazione, mostriamo dove avviene. Se vogliamo diminuire i costi, spieghiamo da dove arrivano. Se esiste un rischio, rendiamolo visibile.

Più il cambiamento appare come una decisione arbitraria presa da qualcuno lontano dal lavoro reale, maggiore sarà probabilmente la resistenza.

Per questo la comunicazione interna e la comunicazione organizzativa non dovrebbero esistere soltanto nel momento dell’annuncio. Devono continuare durante l’implementazione, soprattutto quando iniziano a emergere dubbi, errori ed eccezioni che non erano stati previsti.

Stakeholder: chi deve partecipare al cambiamento?

Quando stiamo ridisegnando un processo, praticamente tutti possono avere un’opinione. Il problema è che cercare di negoziare ogni singolo dettaglio con tutte le persone può trasformare un miglioramento relativamente semplice in un’iniziativa infinita.

Dobbiamo capire chi influenza realmente la decisione, chi esegue il processo, chi sarà impattato, chi possiede conoscenze critiche e chi deve semplicemente essere informato.

Questo non significa ignorare le persone. Significa riconoscere che stakeholder differenti hanno livelli diversi di influenza, interesse e responsabilità all’interno del cambiamento.

Ho spiegato questo processo in modo più approfondito in: Stakeholder: cosa sono e come mapparli, analizzarli e gestirli in un progetto .

Il supporto della leadership è fondamentale

I cambiamenti rilevanti generano quasi sempre conflitti di priorità. Un’area vuole andare avanti, un’altra ritiene che non sia il momento giusto. Un manager sostiene il cambiamento, mentre un altro preferisce mantenere il processo attuale. Alcune persone vogliono ampliare lo scope, altre vogliono ridurlo.

Se il cambiamento è davvero importante per l’organizzazione, deve esistere qualcuno con sufficiente autorità per rimuovere gli impedimenti e sostenere le decisioni prese.

Questo non significa imporre tutto con la forza. Negoziare rimane fondamentale. Ma esiste una grande differenza tra ascoltare gli stakeholder e permettere a chiunque di riaprire continuamente l’intera discussione.

Senza un supporto reale della leadership, molte iniziative di Change Management perdono gradualmente forza fino a quando tutti tornano silenziosamente al vecchio modo di lavorare.

Come misurare se il nuovo processo è stato davvero adottato

Un cambiamento non termina quando pubblichiamo la nuova procedura. Dobbiamo verificare se ciò che abbiamo pianificato sta realmente accadendo.

Alcune domande possono aiutarci:

• Le persone stanno utilizzando il nuovo flusso?
• Il tempo di esecuzione è realmente diminuito?
• La rilavorazione si è ridotta?
• Ci sono meno errori?
• I tempi di attesa sono diminuiti?
• I costi si sono ridotti?
• Sono comparsi nuovi colli di bottiglia?
• Le persone hanno creato percorsi paralleli per evitare il processo ufficiale?

È qui che il miglioramento continuo entra naturalmente nel processo. Un nuovo modo di lavorare non deve essere considerato definitivo. Può e deve continuare a evolvere man mano che arrivano nuovi dati e comprendiamo meglio come funziona nella realtà.

Come utilizzare i dati per valutare il miglioramento dei processi

Nei progetti tecnologici, gran parte del lavoro lascia già tracce in strumenti come Jira, Azure DevOps, Asana, Monday.com e ClickUp. Questi dati possono aiutarci a capire se un cambiamento di processo ha realmente prodotto un miglioramento.

Possiamo confrontare, per esempio, i tempi di esecuzione prima e dopo il cambiamento, il volume di attività consegnate, la rilavorazione, i bug, le stime, le ore consumate, i costi, la performance degli sprint e la concentrazione del lavoro su determinate persone o aree.

È proprio qui che Saint Jude Project Intelligence può supportare l’analisi. Invece di affidarci soltanto alla percezione che “il nuovo processo sembra migliore”, possiamo utilizzare i dati di execution per verificare se produttività, costi, tempi, qualità e rischi sono realmente cambiati.

Questo ci permette anche di individuare una situazione piuttosto comune: processi diventati molto più ordinati nella presentazione, senza produrre risultati migliori nella pratica.

Il Change Management è anche gestione dei processi

Alla fine, credo che esista una differenza enorme tra disegnare un processo migliore e fare in modo che un’organizzazione lavori in modo migliore.

La prima cosa può essere risolta in alcune riunioni. La seconda coinvolge persone, abitudini, strumenti, incentivi, comunicazione, leadership, dati e tempo.

Per questo, quando qualcuno mi dice che vuole “semplicemente ridisegnare il processo”, so già che probabilmente il disegno sarà la parte più facile.

Il vero lavoro comincia dopo.

Perché i processi non cambiano quando cambiano i box e le frecce.

I processi cambiano quando cambia anche il modo in cui le persone lavorano.

A presto!

Erik Scaranello