Quindi, potresti dire:

- Va bene Erik, sediamoci, prendiamo un caffè, apriamo Miro o Draw.io, ridisegniamo il processo, parliamo con tutte le persone coinvolte, le informiamo che il processo migliorerà e andrà tutto bene.

Facile, giusto? Non proprio.

Ecco il motivo per cui ho iniziato questo articolo: cambiare un processo sulla carta è facile. La parte difficile è cambiarlo nella mente, nelle abitudini, nelle routine e negli incentivi delle persone.

Le abitudini delle persone

Gli esseri umani funzionano attraverso abitudini. Più a lungo le persone fanno qualcosa in un certo modo, più quel modo di lavorare diventa parte del loro modo di pensare, agire e prendere decisioni.

Dal mio punto di vista, esiste persino un processo per capire come una persona impara un nuovo processo. Per me, di solito funziona così:

• Il professionista entra in azienda
• Impara i processi esistenti
• Compaiono dubbi e altre persone gli insegnano il modo corretto — o, a volte, quello sbagliato
• Avvengono i primi errori, ma il professionista è nuovo, quindi tutti li tollerano
• Compaiono altri dubbi
• Il professionista inizia a capire come funzionano davvero le cose
• Comincia a lavorare con meno difficoltà
• Alla fine, diventa un esperto di quel processo

Quindi, perché è così difficile cambiare i processi se sappiamo già come le persone li apprendono? Semplice: la seconda volta, le persone non vengono più trattate come principianti. Vengono trattate come esperte. E dagli esperti non ci si aspetta — né si accettano — errori.

Negazione

È esattamente per questo che molte persone non amano il cambiamento dentro le aziende. Avere dubbi di nuovo è scomodo. Sbagliare di nuovo è stancante. Ripartire da zero genera pensieri come: “Non sono capace”, “Sono incompetente”, oppure “Prima ero bravo nel mio lavoro, e ora mi sento perso”.

Ecco perché, quando arriva qualcosa di nuovo, la maggior parte delle persone non lo seguirà immediatamente. Alcune resisteranno apertamente. Altre fingeranno di seguirlo mentre continuano a lavorare nel vecchio modo. E questo secondo gruppo è il più difficile da identificare per un manager, perché non combatte il cambiamento direttamente — lo sabota silenziosamente fingendo di essere d’accordo.

È anche qui che i dati diventano importanti. Quando un processo cambia, i leader hanno bisogno di visibilità per capire se il nuovo modo di lavorare viene davvero adottato. Una piattaforma come Saint Jude può aiutare mostrando pattern nelle task, nei ritardi, nei costi, nelle deviazioni degli sprint, nella produttività del team, nei rischi e nella performance di execution. Invece di basarsi solo su opinioni o status meeting, i manager possono vedere se il processo sta migliorando la delivery o se sta semplicemente creando nuovi colli di bottiglia.

Consigli da qualcuno che ha partecipato a diversi cambiamenti

Come manager da molti anni, ho partecipato a diversi cambiamenti di processo. Alcuni hanno funzionato bene. Altri sono stati dolorosi. In tutti, ho imparato alcune lezioni che vale la pena condividere:

Sii chiaro con tutti

Una comunicazione chiara su ciò che sta accadendo è essenziale fin dall’inizio. Le persone devono capire perché il cambiamento esiste, quale problema sta cercando di risolvere, cosa cambierà nella loro routine e come verrà misurato il successo. Puoi anche usare questo articolo per investigare le cause radice del problema prima di cambiare il processo: Come trovare la causa radice dei problemi del tuo progetto

Senza chiarezza, ogni persona crea la propria interpretazione del cambiamento. E quando ogni persona crea la propria interpretazione, il processo diventa frammentato ancora prima di iniziare.

Capisci con chi negoziare e chi semplicemente seguirà

Gestire le persone durante un cambiamento di processo è cruciale perché, in quel momento, tutti vogliono contribuire con idee. Il principio è buono, ma può diventare rapidamente un mostro gigantesco e ingestibile. Alcune persone vogliono davvero aiutare. Altre “aiutano” solo per ritardare il cambiamento, proteggere il proprio comfort o mantenere vivo il vecchio processo. Presta molta attenzione a loro.

Ecco un buon articolo che può aiutare su questo punto: Come usare la Stakeholder Matrix per aumentare la tua influenza e migliorare la comunicazione del progetto

O sei il capo, oppure hai bisogno del pieno supporto del capo

Ci saranno battaglie tra executive, manager e professionisti contrari o favorevoli al cambiamento. Avere abbastanza autorità per andare avanti è cruciale. Se non hai questa autorità, hai bisogno del pieno supporto di qualcuno che ce l’ha.

Ricorda: negoziare con tutti può anche diventare un modo sofisticato per ritardare il completamento del nuovo processo. A un certo punto, la discussione deve diventare decisione.

Preparati a rimuovere persone dal processo

È una frase spiacevole, lo so — ma è vera. Alcune persone semplicemente non vorranno adattarsi al nuovo processo o al nuovo modo di lavorare. Altre, quando non riescono ad adattarsi, possono iniziare una guerra aperta contro il cambiamento. Questo diventa ancora più pericoloso se riescono a convincere anche altri a resistere insieme a loro.

Ricorda questa frase:

"A rotten apple can spoil healthy ones. But healthy apples cannot heal the rotten one."

Questo non significa sempre licenziare qualcuno dall’azienda. A volte significa rimuovere quella persona dall’iniziativa, cambiare responsabilità, ridurre la sua influenza o rendere chiaro che il nuovo processo non è opzionale. Ma se qualcuno diventa un ostacolo attivo al miglioramento dell’azienda, la leadership deve agire.

Misura il cambiamento, non solo l’intenzione

Molti cambiamenti di processo falliscono perché le aziende misurano solo se le persone hanno partecipato al training o ricevuto la nuova documentazione. Questo non basta. Devi misurare se il processo viene davvero utilizzato e se sta migliorando i risultati.

Questo è un altro punto in cui Saint Jude può aiutare. Se il cambiamento riguarda la delivery dei progetti, è possibile monitorare se le task sono più chiare, se le stime stanno migliorando, se i ritardi stanno diminuendo, se i costi sono meglio controllati, se i rischi emergono prima e se la performance del team diventa più prevedibile. Un cambiamento di processo non dovrebbe essere giudicato dal suo deck di presentazione. Dovrebbe essere giudicato dal suo impatto sull’execution.

Se ti arrendi, si arrenderanno tutti

Questo riguarda il tuo atteggiamento nel day-by-day. Ci saranno momenti in cui ti sembrerà di essere l’unico ancora in piedi. Non arrenderti troppo presto. Se credi davvero nel nuovo processo, vai fino in fondo.

Per concludere questo articolo, ricordo la storia di Sir Winston Churchill, che, mentre molte persone volevano un patto di non aggressione con la Germania nazista, insisteva sul fatto che il nazismo fosse un grande male e dovesse essere fermato a qualsiasi costo.

Cambiare processi non significa disegnare box e frecce. Significa cambiare comportamenti, incentivi, abitudini, strutture di potere, responsabilità e, a volte, persino persone. Per questo organizzare processi è sempre un compito difficile. Romperli, invece, è molto facile.

E tu, cosa ne pensi? Hai affrontato cambiamenti di processo nella tua azienda? Se sì, com’è andata? Metti like all’articolo, commenta su LinkedIn o condividilo sui tuoi social network.

A presto!

Erik Scaranello