Analisi di mercato

Quando pensi a come fare un’analisi di mercato, invece di partire soltanto da ciò che vuoi costruire, pensa prima a chi stai costruendo il prodotto. Un prodotto deve servire un pubblico disposto a utilizzarlo e, in molti casi, disposto a pagare per averlo. Il secondo elemento chiave è il problema. Perché qualcuno spenda denaro per il tuo prodotto, deve percepire che il problema esiste, che è importante e che vale la pena risolverlo. A volte questo problema non è ancora del tutto evidente nemmeno al pubblico stesso.

Un altro punto fondamentale di qualsiasi ricerca di mercato è comprendere la concorrenza. Avere concorrenti non significa necessariamente che il tuo prodotto non debba esistere. In molti casi, la loro presenza è proprio una conferma dell’esistenza di una domanda. Il problema nasce quando entriamo in un mercato molto competitivo senza riuscire a spiegare chiaramente perché qualcuno dovrebbe scegliere il nostro prodotto invece di un altro.

L’ultimo punto è la differenziazione. Il tuo prodotto deve essere chiaramente diverso da ciò che esiste già sul mercato, sia per prezzo, esperienza, posizionamento, tecnologia, efficienza o per il problema specifico che risolve. Per supportare questa analisi possiamo utilizzare le Cinque Forze di Porter, che aiutano a comprendere il livello di concorrenza e l’attrattività di un determinato mercato. Vale la pena consultare la tesi completa qui.

Comprendere il problema

In qualsiasi analisi di mercato devi prima comprendere il problema che stai cercando di risolvere e la sua dimensione. I problemi semplici vengono generalmente risolti in modo prevedibile e chiaro, il che significa che probabilmente esiste già un processo consolidato per affrontarli. Un esempio è portare l’auto a cambiare l’olio. Ma attenzione: a volte un processo apparentemente consolidato nasconde opportunità di miglioramento.

I problemi complessi coinvolgono molte variabili: persone, processi, aspettative, incertezza, concorrenza, guadagni e perdite. Ed è proprio qui che spesso si trovano alcuni dei problemi più interessanti da risolvere. Come posso creare un’auto che inquini meno? Come posso trasformare l’acqua dell’oceano in qualcosa di potabile? Come posso aiutare le aziende a capire se i loro progetti stanno consumando troppo tempo, denaro e sforzo prima che sia troppo tardi?

I problemi complessi, tuttavia, richiedono un processo più strutturato per essere mappati, compresi e risolti. Lascio qui un altro articolo che può aiutarti a identificare i problemi e le loro cause radice e che può essere utilizzato sia nei progetti sia nei prodotti: “Come trovare la causa radice dei problemi del tuo progetto.”

Per creare un nuovo prodotto, comprendere il problema è soltanto l’inizio. Dobbiamo anche capire chi sono gli utenti, chi sono gli stakeholder e quali ipotesi devono essere testate. È qui che la ricerca di mercato inizia a trasformare le nostre percezioni iniziali in dati capaci di supportare una decisione di investimento.

Ricerca quantitativa

Probabilmente hai già un’idea iniziale di chi siano i tuoi utenti, o almeno di chi sarà influenzato dal nuovo prodotto o servizio. In questa fase è importante iniziare con la ricerca. L’obiettivo della ricerca quantitativa è raccogliere e quantificare dati sugli stakeholder, comprenderne comportamenti e tendenze e utilizzare queste informazioni per formulare ipotesi sul problema. Domande relative al reddito, al livello di istruzione, al comportamento d’acquisto, alla frequenza di utilizzo o ad altre caratteristiche rilevanti possono aiutarti a stimare la dimensione e il profilo del mercato che vuoi servire.

La cosa più importante è che i dati raccolti abbiano una relazione concreta con la decisione che devi prendere. Fare un’indagine di mercato soltanto per accumulare informazioni non rende migliore l’analisi. I dati devono aiutarti a capire se esiste una domanda, chi potrebbe pagare per il prodotto, quanto può essere grande l’opportunità e quali ipotesi devono ancora essere validate.

Ricerca qualitativa

Rispetto alla ricerca quantitativa, considero la ricerca qualitativa ancora più importante per capire chi è il tuo pubblico target e cosa si aspetta dal prodotto. Qui raccogliamo percezioni sul problema, le ragioni per cui esiste e, dal punto di vista delle persone intervistate, i possibili modi per risolverlo. Raccogliamo anche sentimenti, motivazioni, paure e aspettative, informazioni che possono aiutare a costruire una proposta di valore e un approccio commerciale più forti.

Feedback, interviste, ricerche sulla soddisfazione dei clienti, commenti nei forum e analisi dei social media sono alcune possibili fonti per questo tipo di ricerca di mercato. L’obiettivo non è semplicemente chiedere all’utente cosa dovremmo costruire, ma comprendere come vive oggi il problema, quanto sia importante per lui e quali alternative utilizzi già per risolverlo.

Durante la ricerca qualitativa, mantieni sempre chiari gli obiettivi. È facile perdersi nelle domande aperte e terminare un’intervista sapendo moltissimo sull’intervistato, ma pochissimo sul problema che avevi bisogno di validare.

Che tipo di domande dovrei fare?

Il primo e più importante punto è mantenere le domande aperte, dando agli intervistati l’opportunità di condividere il proprio punto di vista. Ricorda sempre per chi stiamo costruendo il prodotto. Ho visto molti manager creare prodotti basandosi soltanto su ciò che personalmente consideravano un buon prodotto e, alla fine, ottenere grandi fallimenti in termini di vendite e adozione.

Domande come “quando è stata l’ultima volta che hai avuto questo problema?” tendono a produrre informazioni più concrete rispetto a “come risolvi normalmente questo problema?”. Nel primo caso, l’utente tende a descrivere una situazione realmente accaduta. Nel secondo, può semplicemente spiegare come crede che il processo dovrebbe funzionare.

Fai sempre attenzione a riportare gli intervistati agli obiettivi della ricerca. Dopotutto, nessuno vuole iniziare parlando di un problema di qualità e finire la conversazione discutendo di quanto sia difficile vincere una medaglia olimpica.

Personas

Quando iniziamo un’analisi di mercato abbiamo normalmente un’idea iniziale dei nostri utenti e stakeholder. Dopo la ricerca quantitativa e qualitativa arriva il momento di rivedere le personas. Ora abbiamo una comprensione più profonda di chi sono, cosa pensano, cosa temono, quanto sia importante il problema per loro e cosa stanno cercando di ottenere. Molte volte scopriamo che non vale la pena soddisfare le necessità di alcuni gruppi perché il loro impatto sul prodotto è ridotto. In altri casi, scopriamo che stavamo concentrando gli sforzi sulle persone sbagliate.

L’obiettivo è usare dati concreti per decidere quali stakeholder e personas meritano realmente la nostra attenzione. Se hai bisogno di gestirli, dai un’occhiata a questo articolo: “Stakeholder: cosa sono e come mapparli, analizzarli e gestirli in un progetto”.

Dopo aver compreso il mercato, il problema, i concorrenti e gli utenti, abbiamo dati migliori per iniziare la ricerca delle ipotesi.

Ricerca delle ipotesi

Con il nostro problem statement, la ricerca e le personas definiti, abbiamo una visione più chiara delle ipotesi che potrebbero risolvere il problema. Queste ipotesi probabilmente si sono formate durante tutte le fasi precedenti, anche se inizialmente non le avevamo scritte formalmente. Con queste informazioni possiamo iniziare il processo di prioritizzazione.

Meno devi costruire per generare impatto e apprendimento, meglio è. Se la nostra scelta è corretta o sbagliata, è preferibile scoprirlo il prima possibile e prima di impegnare una parte maggiore del budget. Una matrice impatto-sforzo può aiutarti a capire quale ipotesi dovrebbe essere testata per prima. Anche un opportunity solution tree può supportare questa decisione.

Esiste però un passaggio importante tra l’individuazione di una buona ipotesi e la decisione di investirci. Dobbiamo verificare se ciò che sembra una buona opportunità abbia senso anche dal punto di vista economico. È qui che entrano in gioco il business case e lo studio di fattibilità.

Business case e studio di fattibilità

L’analisi di mercato ci aiuta a capire se esiste un’opportunità. Il business case cerca di rispondere a una domanda diversa: vale la pena investire in quell’opportunità? Questa distinzione è importante. Possiamo trovare un problema reale, un pubblico interessato e persino un mercato molto grande e scoprire comunque che il costo necessario per sviluppare, vendere e gestire la soluzione rende l’investimento poco interessante.

Il business case organizza le principali ragioni per procedere o meno con un’iniziativa. Collega il problema e l’opportunità all’investimento necessario, ai costi previsti, ai benefici, ai rischi e al ritorno atteso. In altre parole, trasforma una buona idea in una decisione che può essere discussa in maniera più oggettiva.

È anche in questo momento che l’analisi di mercato inizia a collegarsi direttamente a costi e margine. Un mercato grande non significa necessariamente un buon business. Se il costo di acquisizione dei clienti è troppo elevato, se lo sviluppo richiede un investimento eccessivo, se l’operazione consuma gran parte dei ricavi o se la concorrenza esercita troppa pressione sui prezzi, l’opportunità può esistere e avere comunque un margine insufficiente.

Come valutare la fattibilità di un progetto

La fattibilità di un progetto dipende da molto più che avere una buona idea. Uno studio di fattibilità deve confrontare ciò che ci aspettiamo di ottenere con ciò che sarà necessario investire e mantenere nel tempo. Questo comprende non soltanto il costo iniziale di sviluppo, ma anche persone, infrastruttura, fornitori, licenze, marketing, supporto, operazioni e future evoluzioni del prodotto.

L’analisi di fattibilità deve inoltre considerare i ricavi o i benefici che ci aspettiamo di ottenere. Nel caso di un prodotto commerciale possiamo stimare numero di clienti, ticket medio, crescita, margine e ricavi ricorrenti. In un progetto interno, il beneficio può invece presentarsi sotto forma di riduzione dei costi, aumento della produttività, diminuzione dei rischi o risparmio di ore di lavoro.

In questa fase non esiste precisione assoluta. Stiamo lavorando con ipotesi. Per questo motivo, un buon studio di fattibilità non dovrebbe presentare soltanto uno scenario perfetto. È molto più utile considerare possibilità differenti e capire cosa potrebbe accadere se i ricavi fossero inferiori alle previsioni, se il progetto richiedesse più tempo del previsto o se il costo della soluzione aumentasse.

Questo esercizio permette di comprendere la fattibilità economica dell’iniziativa prima che venga impegnata una quantità significativa di denaro. L’obiettivo non è prevedere perfettamente il futuro, ma identificare quali condizioni devono verificarsi affinché l’investimento abbia senso.

Analisi costi-benefici e ritorno sull’investimento

Un altro elemento importante del business case è il ritorno sull’investimento. Il principio è semplice: dobbiamo confrontare il beneficio finanziario previsto con il valore necessario per generarlo. Più elevato è l’investimento iniziale e più lontano è il ritorno, maggiore tende a essere l’esposizione dell’azienda a errori di stima, cambiamenti del mercato e rischi di execution.

Il ritorno sull’investimento non deve però essere analizzato isolatamente. Due progetti possono offrire un ritorno simile e richiedere livelli completamente diversi di investimento, tempo e rischio. Allo stesso modo, un’iniziativa con un ritorno potenzialmente elevato può richiedere un esborso iniziale che l’azienda non è pronta a sostenere.

Un’analisi costi-benefici può aiutare a confrontare diverse alternative e a capire quale iniziativa offre il miglior rapporto tra le risorse necessarie e i risultati attesi. L’obiettivo non è ridurre l’intera decisione a una sola formula finanziaria, ma creare una base più chiara per confrontare valore, costo e rischio.

Per questo motivo, il business case deve essere considerato come una combinazione di analisi di mercato, studio di fattibilità, costi, benefici, rischi e ritorno. Alla fine di questa fase, la domanda non è più semplicemente “possiamo costruirlo?”, ma “vale la pena costruirlo adesso?”.

Se la risposta continua a essere positiva, possiamo ridurre l’esposizione al rischio validando l’ipotesi attraverso un MVP prima di realizzare l’intero investimento previsto.

MVP

Per parlare di MVP, farò un passo indietro e spiegherò cosa non è un MVP. All’interno dell’acronimo c’è una parola che spesso viene dimenticata: viable, cioè sostenibile e realmente utilizzabile.

Un MVP deve essere qualcosa che gli utenti possono effettivamente utilizzare. A volte si pensa che, tagliando una parte del prodotto ideale, quella parte possa automaticamente essere chiamata MVP. La risposta è no. Se l’utente non può utilizzarla in modo significativo, non abbiamo una validazione adeguata del prodotto.

Il mio consiglio è costruire l’MVP con le funzionalità essenziali per testare le ipotesi più importanti. Per individuare queste funzionalità, non dimenticare le personas e, soprattutto, ciò che hai bisogno di imparare prima di autorizzare una parte maggiore dell’investimento.

Immagina di costruire un’auto. Un padre potrebbe dare valore a un bagagliaio grande, un ragazzo di 18 anni potrebbe essere più interessato a un aspetto sportivo e un’altra persona potrebbe considerare più importante lo spazio nei sedili posteriori. Lo scopo dell’MVP non è soddisfare perfettamente tutte le personas, ma capire se la proposta centrale genera abbastanza valore da giustificare la prosecuzione dell’investimento.

Dopo aver creato l’MVP, assicurati che venga misurato correttamente. Più misuri il comportamento degli utenti, la soddisfazione, la motivazione, l’adozione e l’interesse, più dati avrai per migliorare l’ipotesi, cambiare direzione o semplicemente scartarla.

È anche qui che un prodotto può facilmente perdere il controllo di scope, tempi e costi. Il business case può aver definito quanto prevedevamo di investire, quanto tempo pensavamo fosse necessario e quali benefici ci aspettavamo di ottenere, ma l’esecuzione inizia a mostrare ciò che sta realmente accadendo.

In un ambiente di progetto, una piattaforma come Saint Jude può aiutare i leader a confrontare le stime con ciò che viene realmente eseguito, comprendere quanto tempo e denaro il progetto sta consumando, verificare se le attività dell’MVP sono ben definite e identificare i rischi prima del lancio. In questo modo, il business case definisce le aspettative dell’investimento, mentre i dati di execution aiutano a verificare se l’iniziativa continua a rispettare quelle premesse.

Questo non sostituisce la product discovery, l’analisi di mercato o lo studio di fattibilità. L’obiettivo è integrare queste fasi con visibilità su ciò che accade dopo che l’azienda decide di investire.

Come ultimo consiglio, considera questo processo come ciclico. Iniziamo con un problema, analizziamo il mercato, studiamo gli utenti, creiamo ipotesi, valutiamo la fattibilità del progetto, costruiamo il business case, sviluppiamo un MVP, misuriamo i risultati e torniamo alle ipotesi iniziali ogni volta che emergono nuovi dati.

Un prodotto può avere un mercato eccellente ed essere comunque economicamente poco sostenibile. Può avere un business case promettente e fallire durante l’esecuzione. Può anche partire da ipotesi deboli e trovare lungo il percorso un’opportunità molto più grande. È per questo che mercato, costi, ritorno ed execution non dovrebbero essere trattati come decisioni completamente separate.

Arrivo alla fine di questo articolo. Hai visto come fare un’analisi di mercato, condurre una ricerca di mercato, validare le ipotesi, costruire un business case e realizzare uno studio di fattibilità prima di impegnare un investimento maggiore. L’obiettivo non è eliminare tutte le incertezze, perché sarebbe impossibile, ma ridurre la probabilità di scoprire troppo tardi che il prodotto non aveva abbastanza mercato, margine o ritorno per giustificare lo sforzo.

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A presto!

Erik Scaranello