Ma prima solleverò un punto che è sempre controverso: tutto è politica.

“A wise prince should follow similar methods and never remain idle in peaceful times, but industriously make good use of them.”

The Prince, Niccolò Machiavelli

La politica è sempre esistita, esiste oggi e continuerà a esistere ovunque — e le aziende non fanno eccezione. Gestire la politica e costruire relazioni con diverse aree è cruciale, e forse uno dei fattori più importanti per il successo di qualsiasi iniziativa, indipendentemente dalla sua dimensione. Detto questo, inizierò parlando di come identificare gli stakeholder coinvolti, direttamente o indirettamente, nel nostro progetto, programma o prodotto.

Identificare gli stakeholder

In questa parte del processo, il nostro obiettivo è identificare tutti gli stakeholder e i gruppi coinvolti — o almeno quelli più importanti. L’idea è ricercare le persone o i gruppi che possono impattare positivamente o negativamente il nostro progetto, programma o prodotto. Di seguito elenco i gruppi e le persone che, in generale, tendono ad avere il maggiore impatto su un’iniziativa.

• Sponsor
• Steering Committee
• PMO
• Project Manager
• Team tecnico
• Area finanziaria
• Clienti
• Potenziali clienti
• Fornitori
• Enti regolatori

Avere una visione chiara di questi gruppi è un buon punto di partenza per capire l’impatto che ciascuno può avere sulla nostra iniziativa, così come l’impatto che l’iniziativa avrà su di loro. Ricorda: l’impatto è sempre una strada a doppio senso. Va dall’iniziativa agli stakeholder e dagli stakeholder torna all’iniziativa.

Dopo questa identificazione iniziale, possiamo passare all’analisi:

Analisi degli stakeholder

L’analisi degli stakeholder consiste nel classificare ogni gruppo o persona in base ai propri requisiti, aspettative, influenza e possibile impatto sull’iniziativa. Questa validazione e classificazione può essere fatta attraverso interviste, survey, dati storici, riferimenti di mercato o informazioni interne dell’azienda. Ho scritto anche un articolo sull’analisi di mercato, che può essere utile nel contesto degli stakeholder: “Come creare un’analisi di mercato ed evitare sorprese nel lancio del tuo prodotto.”

Sulla base delle informazioni raccolte attraverso questi processi, possiamo classificare i nostri stakeholder e definire le loro priorità, considerando la loro influenza sull’iniziativa, sia positiva sia negativa. Qui spiegherò un po’ meglio la stakeholder matrix, conosciuta anche come matrice di Mendelow:

Stakeholder matrix

In questa matrice, usiamo l’asse x per rappresentare l’interesse e l’asse y per rappresentare il potere. Questo crea quattro quadranti diversi:

• 1º quadrante: basso interesse, alto potere
• 2º quadrante: alto interesse, alto potere
• 3º quadrante: basso interesse, basso potere
• 4º quadrante: alto interesse, basso potere

Posizionando i nostri stakeholder in ciascun quadrante, otteniamo una comprensione più chiara del loro interesse nell’iniziativa e possiamo già iniziare a pensare a come mantenere il loro coinvolgimento. Per esempio:

Piano di comunicazione

Una volta completata l’analisi, torniamo alla nostra lista iniziale. L’obiettivo ora è aggiungere più informazioni su ogni stakeholder, come la posizione in azienda, il livello di influenza, il potere, il supporto, la resistenza e il coinvolgimento atteso. L’immagine qui sotto mostra una versione più completa della nostra lista di stakeholder.

Da questa lista, vale la pena riflettere su tre domande importanti:

• Come li informerò su ciò che sta accadendo?
• Come li convincerò, se necessario?
• Come manterrò il loro coinvolgimento?

Come informerò su ciò che sta accadendo?

La prima domanda è relativamente semplice: dobbiamo scegliere i canali attraverso cui informeremo ciascun quadrante della stakeholder matrix, decidere quali informazioni saranno condivise e definire perché quelle informazioni sono importanti. Poche informazioni possono ridurre il coinvolgimento. Troppe informazioni possono creare confusione o rendere il messaggio più difficile da comprendere. Una struttura semplice che uso è:

• Executive: percentuale di avanzamento, milestone raggiunte e rischi più rilevanti in base a probabilità e impatto
• Manager: percentuale di avanzamento, milestone raggiunte, impatti dell’iniziativa su altre aree dell’azienda e tutti i rischi rilevanti coinvolti
• Team tecnici: prossime attività, direzione della roadmap, negoziazioni con gli executive e possibili cambiamenti
• Clienti e potenziali clienti: milestone consegnate e nuove funzionalità create
• Fornitori: percentuale di avanzamento e stime su quando il loro lavoro sarà necessario

È esattamente qui che i dati di progetto diventano estremamente preziosi. Se hai informazioni affidabili su schedule, costi, rischi, performance del team e avanzamento delle consegne, la tua comunicazione con gli stakeholder diventa più oggettiva e meno dipendente da opinioni. Una piattaforma come Saint Jude può aiutare a creare questa visibilità trasformando i dati delle board in report, rischi, indicatori di costo, indicatori di schedule e insight di delivery che possono supportare conversazioni con sponsor, PMO, manager e team tecnici.

Qui lascio un estratto della prima lettera di San Paolo ai Corinzi, che illustra bene la mia prospettiva sulle informazioni disponibili:

“All things are lawful for me, but not all things are helpful.”

1 Corinthians 6:12

E qual è il motivo di tutto questo sforzo? Capire chiaramente chi può aiutare, chi può ostacolare e chi è semplicemente impattato dallo sviluppo della nostra iniziativa. Infine, come ho detto all’inizio di questo articolo, tutto è politica.

“He who strives to resolve difficulties resolves them before they arise. He who overcomes his enemies, triumphs before his threats are realized.”

Sun Tzu – The Art of War

Per quanto riguarda i prossimi punti — come li convincerò, se necessario, e come manterrò il loro coinvolgimento — entrerò più a fondo nei temi di percezione e politica.

Come ottenere potere ed essere estremamente convincente

Come accennato prima, ora parlerò un po’ di più di percezione, politica e, per politica, intendo il modo in cui le persone si comportano e prendono decisioni nel lavoro quotidiano. Qui userò la piramide di Maslow come punto di partenza, collegando le azioni degli stakeholder alle loro aspettative, paure, ambizioni e motivazioni.

Oltre alla piramide, che uso frequentemente, aggiungo qui una spiegazione semplificata di come gestisco ciascuno dei suoi punti:

Fisiologia e sicurezza

Siamo alla base della piramide, il che significa sopravvivenza. Qui troviamo gli stakeholder che possono essere impattati nel loro lavoro, nei loro team o nell’ambito delle loro attività. Lo sforzo qui è spegnere l’incendio, spiegare l’impatto positivo sull’azienda e aiutarli a riposizionarsi. A volte, creare un altro progetto che riallochi le loro attività e li mantenga occupati può essere un buon punto di partenza per l’engagement.

“Men sooner forget the death of their father than the loss of their patrimony.”

The Prince - Niccolò Machiavelli

Autostima e autorealizzazione

A questo punto troviamo gli stakeholder che guadagneranno qualcosa dall’iniziativa. Qui entro in una questione molto delicata nell’arte della persuasione: se l’iniziativa avrà un impatto finanziario positivo per loro o migliorerà il rispetto che ricevono dagli altri. In futuro, questo rispetto può anche tradursi in guadagni finanziari. E quando parlo di denaro, intendo salari, bonus, promozioni, partecipazione agli utili e opportunità di carriera.

“For whenever men are not obliged to fight from necessity, they fight from ambition.”

The Prince - Niccolò Machiavelli

Infine, toccherò brevemente la gestione dei rischi e il problem solving. La mia comprensione è che ogni interazione umana è soggetta a rischi. Per mappare e gestire questi rischi, di solito uso i seguenti strumenti:

• Diagramma causa-effetto
• I 5 perché

Tuttavia, lascerò questo tema per un altro articolo: “How to find the problems that are delaying my project.”

Anche qui, Saint Jude può supportare la discussione aiutando i leader a identificare i rischi prima, soprattutto quando ritardi, superamenti di costo, scarsa chiarezza delle task, inefficienza del team o deviazioni dello sprint iniziano ad apparire nei dati. Invece di scoprire il problema solo quando lo stakeholder è già arrabbiato, il leader può usare evidenze per iniziare la conversazione prima e proporre azioni di mitigazione.

Arrivo alla fine di questo articolo. Qui hai imparato come uso strumenti per identificare, analizzare e pianificare l’engagement degli stakeholder. Ho condiviso anche alcune idee su come ottenere più influenza, migliorare la comunicazione e supportare decisioni migliori.

Vuoi continuare questa conversazione? Sei d’accordo con i miei metodi e strumenti? Metti like all’articolo, commenta su LinkedIn o condividilo sui tuoi social media.

A presto!

Erik Scaranello