Lo Scrum Master è un Project Manager con un poco meno di responsabilità e un terzo dello stipendio

E cosa rimane allo Scrum Master? Immagino la conversazione tra Sutherland e Schwaber su cosa includere tra le responsabilità dello Scrum Master:

- Lo Scrum Master garantirà e rafforzerà Scrum per tutti i membri del team.

- Sono d’accordo.

- Però... non è troppo poco da fare per 8 ore al giorno, 5 giorni alla settimana?

- Hmm... hai ragione.

- Cosa possiamo assegnare allo Scrum Master? Sembra che tutte le attività siano già assegnate al team o al Product Owner.

- Non lo so, forse i report?

- No. Usiamo il burndown di default e, a quanto pare, è sufficiente.

- Organizzare gli inviti alle riunioni?

- No. Gli eventi esistono già e non c’è bisogno di creare altre riunioni.

- Ho capito. Diciamo che lo Scrum Master deve rimuovere gli ostacoli quando il team ha problemi.

- Considerando che una User Story dovrebbe entrare nello sprint solo quando tutti la comprendono e non ci sono blocker conosciuti, forse non ci sarà molto da rimuovere.

- Sì, ma almeno adesso c’è qualcosa da dire.

- Va bene, d’accordo.

Non so se questa sia stata davvero la conversazione, ma non mi sorprenderei se lo fosse stata. Alla fine, spesso sembra che il ruolo dello Scrum Master sia stato creato con buone intenzioni, ma senza abbastanza peso pratico per giustificare ciò che il mercato ha iniziato ad aspettarsi da esso.

Ma il mercato non è stupido. Ha capito rapidamente che il percorso naturale per molti ex project manager era diventare Scrum Master. Perché? Perché un buon project manager rimuove già blocker, negozia priorità, gestisce problemi, protegge il team e aiuta le persone a far avanzare il lavoro.

Tuttavia, un project manager tradizionalmente fa molto più che rimuovere blocker. Un project manager valuta rischi, gestisce stakeholder, controlla lo scope, monitora i tempi di consegna, organizza la comunicazione, segue i costi, supporta la qualità e, a volte, gestisce persino contratti. Ho visto molti Scrum Master fare esattamente queste cose — gestire costi di progetto, qualità, fornitori, rischi, report executive e aspettative degli stakeholder.

In altre parole: praticamente un project manager.

E questo non è passato inosservato al mercato. Dal mio punto di vista, l’opportunità che il mercato ha visto è stata semplice: assegnare le responsabilità di un project manager a uno Scrum Master, pagare meno e chiamarlo Agile.

Il problema è che questo crea più problemi di quanti ne risolva. Ecco alcune ragioni:

• Uno Scrum Master, in molti casi, non ha studiato le discipline più ampie del project management, come stakeholder management, communication management, controllo dei costi, risk management, scope management e governance.
• Generalmente, lo Scrum Master non è formalmente responsabile dei costi del progetto. Lo è un altro manager. Questo crea un divario tra chi vede il lavoro quotidiano del team e chi è responsabile del budget.
• Se il manager responsabile dei costi interviene, spesso non sa cosa fare perché non è abbastanza vicino alle attività quotidiane del team.
• Ci saranno situazioni che costringeranno uno Scrum Master “by the book” a svolgere attività di project management. Questo può diventare l’inizio di un rapporto con un dipendente insoddisfatto, al quale viene chiesto di fare più di quanto il ruolo prometteva originariamente.
• Poiché lo Scrum Master ha meno responsabilità ufficiali — almeno in teoria — di solito riceve solo una parte dello stipendio che riceverebbe un project manager. Ma, nella pratica, la persona finisce sovraccaricata di lavoro di project management, senza il titolo, l’autorità o la retribuzione di un project manager.

Il risultato è prevedibile: consegne con poco controllo, report che non dicono quasi nulla agli executive, scarsa visibilità su costi e rischi, e professionisti che o non svolgono le attività imposte dal mercato perché non sanno come farlo, oppure non le svolgono bene perché sono insoddisfatti di guadagnare la metà — o addirittura il 30% — di quanto guadagnava un project manager.

Questo è uno dei dolori che Saint Jude cerca di aiutare a risolvere. Quando le aziende eliminano il ruolo di project manager ma hanno ancora bisogno di visibilità su costi, schedule, performance, rischi, stime, qualità delle task, deviazioni di sprint e prevedibilità delle consegne, qualcuno deve comunque fornire questa intelligenza. Saint Jude può agire come una layer di project intelligence sopra strumenti come Jira, ClickUp, Azure DevOps, Monday.com e Asana, aiutando PMO e leader a capire cosa sta accadendo nel progetto senza fingere che un burndown chart sia sufficiente per gestire costi, rischi, scope e aspettative executive.

Alla fine, il problema non è Scrum in sé. Il problema è fingere che un framework abbia eliminato la necessità di management. Non l’ha fatto. Ha solo cambiato il linguaggio. I costi esistono ancora. I rischi esistono ancora. Gli stakeholder esistono ancora. Lo scope esiste ancora. I problemi di comunicazione esistono ancora. I ritardi esistono ancora. E qualcuno deve ancora gestire tutto questo.

Quindi sì, in molte aziende lo Scrum Master è diventato un project manager con meno autorità, meno responsabilità sulla carta, meno stipendio e più confusione su cosa ci si aspetti davvero che faccia.

E tu, cosa ne pensi? Hai vissuto situazioni simili a quelle descritte sopra? Metti like a questo articolo breve, commenta su LinkedIn o condividilo sui tuoi social network.

A presto!

Erik Scaranello