Una persona può trascorrere otto ore in ufficio lavorando sull'attività sbagliata. Un'altra può partecipare a dieci riunioni senza prendere una sola decisione. Qualcuno può rispondere rapidamente a tutti i messaggi e, nonostante questo, lasciare che una consegna critica accumuli ritardo.

La presenza fisica ha sempre creato una sensazione di controllo.

Il manager poteva vedere le persone lavorare, ma questo non significava che riuscisse a capire che cosa stesse realmente accadendo nel progetto.

Poi è arrivato il lavoro da remoto.

La sedia è rimasta vuota. Il corridoio è diventato silenzioso. Il pallino verde di Microsoft Teams è diventato uno dei pochi segnali che indicavano che una persona fosse disponibile.

È stato in quel momento che molte aziende hanno scoperto qualcosa di scomodo:

Non controllavano i loro progetti. Controllavano la presenza delle persone.

Gestione team da remoto: che cosa cambia davvero?

La gestione dei team da remoto non dovrebbe essere semplicemente la gestione tradizionale trasferita su Microsoft Teams, Slack o Zoom.

Quando le persone non condividono più lo stesso spazio fisico, molti segnali informali che aiutavano il manager a comprendere cosa stesse succedendo scompaiono.

Non senti più una conversazione nel corridoio. Non vedi un collega chiedere aiuto alla persona seduta accanto. Non ti accorgi automaticamente che qualcuno sta aspettando da ore una risposta.

Per questo, gestire un team remoto richiede soprattutto una cosa:

rendere il lavoro visibile.

Obiettivi, priorità, responsabilità, blocchi, capacità e consegne devono essere sufficientemente chiari da permettere al manager di capire cosa sta accadendo senza dover osservare fisicamente le persone.

Perché così tante aziende stanno riportando i dipendenti in ufficio?

Cultura aziendale, collaborazione, integrazione e velocità della comunicazione sono tra le motivazioni più utilizzate per riportare i dipendenti in ufficio. E non sto dicendo che questi aspetti non siano importanti.

Esistono conversazioni che funzionano meglio di persona. Ci sono momenti in cui riunire le persone nella stessa stanza accelera una decisione. Esistono anche professionisti che crescono meglio mantenendo un contatto frequente con il resto del team.

Ma, secondo me, esiste un'altra ragione che non viene sempre dichiarata con la stessa chiarezza:

Molti responsabili vogliono recuperare la sensazione di controllo sul proprio team.

La logica sembra semplice:

Se posso vedere una persona mentre lavora, allora so che sta producendo.

Il problema è che questa logica non è mai stata realmente valida.

Una ricerca del Work Trend Index di Microsoft sul lavoro ibrido ha mostrato chiaramente questa distanza di percezione. L'87% dei dipendenti ha dichiarato di essere produttivo sul lavoro, mentre l'85% dei dirigenti ha affermato che il passaggio al lavoro ibrido ha reso più difficile controllare la produttività dei propri collaboratori. Microsoft ha definito questo fenomeno “paranoia della produttività”.

In altre parole, i professionisti credevano di rispettare le proprie responsabilità e le proprie consegne, ma i manager non ne erano sicuri.

Forse potresti dirmi:

— Va bene, Erik. Allora basta far tornare tutti in ufficio e il problema è risolto.

Facile, no?

Non esattamente.

Tornare in ufficio non risolve un team gestito male

Un'attività descritta male continua a essere descritta male anche in ufficio.

Un professionista sovraccarico continua a essere sovraccarico, anche se si trova a tre metri dal manager.

Una dipendenza dimenticata continua a ritardare la consegna.

Un backlog disorganizzato rimane disorganizzato.

E un progetto che sta consumando il doppio del budget previsto continuerà a ridurre la marginalità dell'azienda, indipendentemente dal luogo in cui lavora il team.

La presenza fisica può facilitare la comunicazione, ma non sostituisce pianificazione, processi, priorità, indicatori e buone decisioni.

Uno studio pubblicato sulla rivista scientifica Nature sul lavoro ibrido ha coinvolto 1.612 professionisti in un esperimento condotto all'interno di un'azienda tecnologica. I ricercatori hanno osservato un miglioramento della soddisfazione lavorativa e una riduzione di circa un terzo del tasso di dimissioni, senza effetti negativi sulle valutazioni delle prestazioni.

Questo significa che tutte le aziende dovrebbero adottare il lavoro da remoto? No.

Significa semplicemente che il luogo di lavoro, da solo, non determina la produttività.

Dal mio punto di vista, la domanda corretta non dovrebbe mai essere:

Dove sta lavorando il professionista?

La domanda dovrebbe essere:

Che cosa sta succedendo al lavoro e al progetto?

Il lavoro da remoto non ha creato la mancanza di controllo

Mi piace pensare che il lavoro da remoto non abbia creato i problemi di gestione.

Ha semplicemente spento le luci dell'ufficio e rivelato che molti responsabili non riuscivano a comprendere il lavoro senza osservare fisicamente le persone.

In un ambiente di lavoro in presenza, molti problemi vengono risolti in modo informale:

• Una persona non comprende un'attività e chiede spiegazioni al collega seduto accanto.
• Qualcuno nota che una consegna è in ritardo e ne parla con il responsabile durante la pausa pranzo.
• Un manager ascolta una conversazione nel corridoio e scopre che esiste un blocco.

Queste interazioni possono aiutare, ma possono anche nascondere problemi nei processi.

Quando un team remoto riceve un'attività poco chiara, quella stessa attività può rimanere bloccata per ore:

• Il professionista invia un messaggio.
• Il responsabile si trova in riunione.
• La risposta arriva due ore dopo.
• La spiegazione non risolve completamente il dubbio.
• Viene inviato un nuovo messaggio.
• Nell'attesa, il professionista inizia un'altra attività.

Alla fine della giornata abbiamo due attività in corso e nessuna completata.

È così che inizia la perdita di produttività nei team da remoto.

Come ho spiegato nell'articolo Organizzare i processi è sempre difficile, ma romperli è facile , modificare un processo sulla carta è semplice.

La parte difficile è fare in modo che le persone comprendano, accettino e applichino quel processo ogni giorno.

Nel lavoro da remoto, i processi poco chiari smettono di essere semplicemente fastidiosi.

Si trasformano rapidamente in attività bloccate, dubbi, riunioni inutili, rilavorazioni e ritardi.

Come gestire un team da remoto senza sorvegliare le persone

Quando parlo di controllo nella gestione dei team da remoto, non sto parlando di installare un software che acquisisca schermate.

Non sto nemmeno parlando di misurare quante volte un professionista muove il mouse, per quanto tempo rimane online o a quanti messaggi risponde durante la giornata.

Questo tipo di monitoraggio può mostrare che qualcuno è rimasto davanti al computer.

Ma non dimostra necessariamente che quella persona abbia generato valore.

Per me, gestire un team remoto significa essere in grado di rispondere a domande come:

• Che cosa avrebbe dovuto essere consegnato?
• Che cosa è stato realmente completato?
• Quali attività sono in ritardo?
• Che cosa sta bloccando il team?
• Chi ha un carico di lavoro eccessivo?
• Dove si stanno verificando rilavorazioni?
• Quanto sta costando il progetto?
• La scadenza è ancora realistica?
• Il progetto conserva ancora il margine previsto?

Se il manager riesce a rispondere a queste domande, possiede un certo livello di controllo sul lavoro e sul progetto.

Ma se deve convocare ogni professionista in una riunione per chiedere “come stanno andando le cose?”, probabilmente quel controllo non esiste.

La differenza può sembrare piccola, ma non lo è.

La sorveglianza osserva le persone. La gestione osserva risultati, rischi, capacità e flusso di lavoro.

Un team remoto ha bisogno di autonomia, ma anche di direzione

Uno dei principali argomenti a favore del lavoro da remoto e dello smart working è l'autonomia.

E sono d'accordo sul fatto che i professionisti abbiano bisogno di autonomia.

Ma autonomia non significa lavorare senza obiettivi, responsabilità o limiti.

Come ho scritto nell'articolo Autonomia al lavoro: quello che non ti dicono , l'autonomia deve essere progettata.

Le persone devono sapere quali decisioni possono prendere, che cosa deve essere condiviso con il team, quali situazioni devono essere portate a un livello superiore e quali rischi possono assumersi.

Nel lavoro da remoto, tutto questo diventa ancora più importante.

Quando le responsabilità non sono chiare, un professionista può prendere una decisione che non avrebbe dovuto prendere oppure evitare una decisione che era già sotto la sua responsabilità.

In entrambi i casi, il progetto perde velocità:

• La leadership comincia a credere di dover aumentare il controllo.
• Il professionista sente di avere meno autonomia.
• Vengono create nuove riunioni.
• Vengono richieste più approvazioni.

Poco alla volta, il lavoro da remoto si trasforma così in una versione digitale del micromanagement svolto in ufficio.

Il problema non è dove lavora il team

Prima di concludere che un team remoto debba tornare in ufficio perché ha perso produttività, io farei alcune domande:

• Le attività sono descritte chiaramente?
• Le priorità sono definite?
• Il team sa che cosa deve consegnare?
• Ci sono troppe attività contemporaneamente in corso?
• Le persone sono distribuite correttamente tra i progetti?
• Ci sono professionisti sovraccarichi?
• Le dipendenze sono registrate?
• Le decisioni sono documentate?
• Le rilavorazioni stanno aumentando?
• I rischi emergono prima o dopo che il problema si è verificato?

Se l'azienda non è in grado di rispondere a queste domande, forse il problema non è il lavoro da remoto.

Forse il problema è la gestione.

Credo che molte aziende stiano cercando di risolvere un problema di visibilità cambiando il luogo in cui lavorano le persone.

Ma riunire tutti nello stesso edificio non crea automaticamente una buona gestione.

Può rendere alcuni problemi più facili da notare, ma non necessariamente più facili da risolvere.

Dalla gestione basata sulla presenza alla gestione basata sui dati

L'ufficio ci ha abituati a confondere il movimento con la produttività:

• Persone che entrano ed escono dalle riunioni.
• Computer accesi.
• Luci accese fino a tardi.

Tutto questo crea l'impressione che il lavoro stia procedendo.

Ma i progetti non vengono completati grazie alle impressioni.

Vengono completati grazie alle consegne.

Nella gestione dei team da remoto dobbiamo abbandonare il controllo basato sulla presenza e adottare una gestione basata su dati ed evidenze:

• Che cosa era stato pianificato?
• Che cosa è stato consegnato?
• Quanto tempo è stato necessario?
• Quali problemi sono emersi?
• Dove esistono rischi?
• Chi ha bisogno di aiuto?

Queste sono le domande che contano davvero.

Gestire un team da remoto non significa gestire a distanza

Per me, questo è il punto centrale.

Una buona gestione dei team da remoto non cerca di compensare la distanza aumentando la sorveglianza.

Crea invece processi nei quali obiettivi, responsabilità, priorità, capacità, rischi e consegne sono abbastanza visibili da permettere al manager di prendere decisioni senza dover osservare continuamente le persone.

Questo cambia anche il ruolo degli strumenti.

Jira, Azure DevOps, ClickUp, Monday.com, Asana e altre piattaforme registrano già una quantità enorme di informazioni sul lavoro.

Il problema è trasformare questi dati in risposte utili per chi deve prendere decisioni.

È proprio questa la visibilità che Saint Jude cerca di offrire: consolidare i dati dei progetti per aiutare manager e PMO a individuare rischi, colli di bottiglia, capacità, costi, deviazioni e problemi di prevedibilità prima che diventino evidenti soltanto alla scadenza finale.

L'obiettivo non è scoprire se qualcuno ha mosso il mouse per otto ore.

È capire se il progetto sta andando nella direzione giusta.

Nel prossimo articolo entrerò nello specifico della produttività: quali indicatori osservare, dove cercare i colli di bottiglia e come monitorare un team remoto senza trasformare la gestione in micromanagement.

Continua la lettura con Micromanagement: come monitorare la produttività senza sorvegliare il team.

E tu? La tua azienda sa davvero gestire un team remoto oppure ha semplicemente perso la possibilità di vedere dove lavorano le persone?

A presto!

Erik Scaranello