In questo articolo voglio spiegare come faccio lo stakeholder mapping, come costruisco una mappa degli stakeholder, come realizzo un’analisi degli stakeholder e come utilizzo la stakeholder matrix per trasformare tutte queste informazioni in una strategia di comunicazione, gestione e coinvolgimento.

Ma prima voglio sollevare un punto che è sempre controverso: tutto è politica.

“A wise prince should follow similar methods and never remain idle in peaceful times, but industriously make good use of them.”

The Prince, Niccolò Machiavelli

La politica è sempre esistita, esiste oggi e continuerà a esistere ovunque ci siano persone che devono prendere decisioni, e le aziende non fanno eccezione. Quando parlo di politica non intendo necessariamente qualcosa di negativo. Parlo di potere, interessi, priorità, aspettative, relazioni e influenza. Un progetto può avere un ottimo cronoprogramma, un budget adeguato e un team tecnicamente preparato e, nonostante questo, una decisione di uno sponsor, la resistenza di un’altra area o una priorità diversa di un executive possono cambiare completamente il risultato.

Per questo, per me, gestire gli stakeholder significa anche gestire il progetto. Prima ancora di pensare a come convincerli o a quale informazione inviare, dobbiamo capire chi sono le persone capaci di influenzare la nostra iniziativa e quale relazione hanno con essa.

Cosa sono gli stakeholder in un progetto?

Gli stakeholder sono persone, gruppi o organizzazioni che possono influenzare un progetto, essere influenzati dai suoi risultati oppure avere un interesse diretto o indiretto nella sua realizzazione. In un progetto possiamo quindi trovare stakeholder molto diversi tra loro: dallo sponsor al PMO, dal team tecnico ai clienti, fino ai fornitori o agli enti regolatori.

La prima cosa che faccio è cercare di capire chi deve realmente entrare nella nostra analisi. A seconda dell’iniziativa, una lista iniziale può includere:

• Sponsor
• Steering Committee
• PMO
• Project Manager
• Manager di altre aree
• Team tecnico
• Area finanziaria
• Clienti
• Potenziali clienti
• Fornitori
• Partner
• Enti regolatori

Questa lista non è ancora la nostra mappa. È semplicemente il punto di partenza. L’obiettivo non dovrebbe essere inserire il maggior numero possibile di persone, ma individuare chi può avere un impatto positivo o negativo sull’iniziativa e chi sarà influenzato da ciò che stiamo costruendo.

E c’è un principio che considero importante: l’impatto funziona sempre in entrambe le direzioni. Il progetto influenza gli stakeholder, ma gli stakeholder influenzano il progetto. Un’area può dipendere da una nostra consegna, ma noi possiamo contemporaneamente dipendere da una sua approvazione. Un fornitore può essere influenzato dal nostro piano, ma un suo ritardo può compromettere completamente il nostro.

Stakeholder mapping: come creare una mappa degli stakeholder

Lo stakeholder mapping consiste nel trasformare una semplice lista di persone in una rappresentazione più strutturata delle relazioni che esistono intorno al progetto. Una buona mappa degli stakeholder dovrebbe aiutarci a capire non soltanto chi partecipa direttamente, ma anche chi controlla decisioni, budget, approvazioni, risorse o dipendenze che possono modificare il percorso dell’iniziativa.

Per iniziare, di solito mi faccio alcune domande: chi può approvare o rifiutare una decisione importante? Chi controlla budget o risorse? Chi sarà impattato dalla consegna? Da chi dipendiamo per ottenere informazioni, approvazioni o lavoro? Chi può bloccare il progetto? Chi può accelerare una decisione? Chi dovrà utilizzare o gestire ciò che stiamo costruendo una volta terminato il progetto?

Alcune risposte saranno ovvie, altre molto meno. E spesso sono proprio gli stakeholder meno evidenti a creare i problemi più grandi. Un’area apparentemente lontana dal progetto può controllare un’approvazione indispensabile. Un fornitore può rappresentare una dipendenza critica. Un executive che non partecipa mai alle riunioni operative può avere abbastanza potere da cambiare completamente la priorità dell’iniziativa.

Per questo, la mappatura degli stakeholder non dovrebbe essere un esercizio per creare una lista enorme. Dovrebbe servire a capire chi può realmente cambiare il percorso del progetto.

Come fare un’analisi degli stakeholder

Una volta identificate le persone e i gruppi rilevanti, possiamo passare all’analisi degli stakeholder. In questa fase cerco di comprendere i loro requisiti, aspettative, livello di potere, interesse, influenza, supporto, resistenza e possibile impatto sull’iniziativa.

Questa analisi può essere fatta attraverso interviste, conversazioni individuali, survey, dati storici, esperienze di progetti precedenti, riferimenti di mercato o informazioni interne all’azienda. Non dobbiamo necessariamente trasformare tutto in una scienza esatta. Molte volte lavoreremo con percezioni e informazioni incomplete, ma una percezione strutturata è comunque molto meglio che scoprire durante una riunione che una persona con enorme potere sul progetto è completamente contraria alla nostra iniziativa.

A seconda del tipo di stakeholder, anche un’analisi di mercato può essere utile per comprendere meglio alcuni gruppi esterni. Ne parlo più nel dettaglio nell’articolo: Come creare un’analisi di mercato ed evitare sorprese nel lancio del tuo prodotto .

Una volta raccolte queste informazioni possiamo iniziare a definire delle priorità. Ed è qui che entra una delle tecniche più conosciute nella gestione degli stakeholder: la stakeholder matrix.

Cos’è una stakeholder matrix?

La stakeholder matrix, conosciuta anche come matrice di Mendelow, è uno strumento utilizzato per classificare gli stakeholder principalmente sulla base di due dimensioni: potere e interesse. Per questo motivo viene spesso descritta anche come matrice potere-interesse.

Nel modello più conosciuto utilizziamo un asse per rappresentare l’interesse dello stakeholder e l’altro per rappresentare il suo potere o la sua capacità di influenzare l’iniziativa. Otteniamo così quattro gruppi: basso interesse e alto potere, alto interesse e alto potere, basso interesse e basso potere e, infine, alto interesse e basso potere.

È una struttura molto semplice, e probabilmente proprio questa semplicità la rende utile. Una volta posizionati gli stakeholder nella matrice iniziamo a vedere chiaramente che persone diverse richiedono strategie differenti.

Uno stakeholder con molto potere ma poco interesse, per esempio, potrebbe non voler partecipare a tutte le nostre riunioni. Ignorarlo completamente, però, può essere pericoloso. Una persona con molto potere e molto interesse, invece, probabilmente dovrebbe essere coinvolta frequentemente nelle decisioni più importanti.

Come usare la matrice potere-interesse

Esiste una differenza importante tra classificare uno stakeholder e gestirlo. La stakeholder matrix aiuta a classificarlo. La gestione comincia quando decidiamo cosa fare con questa informazione.

In generale, gli stakeholder con alto potere e alto interesse devono essere gestiti da vicino e normalmente dovrebbero essere coinvolti nelle decisioni più importanti. Quelli con alto potere e basso interesse devono essere mantenuti soddisfatti e ricevere abbastanza informazioni da non essere sorpresi da decisioni rilevanti.

Gli stakeholder con basso potere e alto interesse dovrebbero essere mantenuti informati e possono diventare importanti fonti di feedback e supporto. Gli stakeholder con basso potere e basso interesse, invece, richiedono generalmente meno attenzione, ma questo non significa che debbano essere completamente ignorati.

Eviterei comunque di trattare questi quadranti come regole assolute. Il potere cambia, l’interesse cambia, le persone cambiano ruolo e i progetti evolvono. Una riorganizzazione può trasformare completamente l’influenza di una persona. Uno stakeholder quasi irrilevante all’inizio può diventare fondamentale dopo una modifica dello scope.

Per questo motivo, la mappa degli stakeholder e la stakeholder matrix non dovrebbero essere create all’inizio del progetto e poi dimenticate in una cartella. Devono essere aggiornate quando il contesto cambia.

Dalla mappatura allo stakeholder management

Dopo aver classificato gli stakeholder, torno alla lista iniziale e comincio ad aggiungere le informazioni necessarie per lo stakeholder management. Voglio capire quale posizione occupa una persona nell’organizzazione, quanto potere possiede, quanto è interessata all’iniziativa, se la supporta o la ostacola, quanto può influenzare altre persone, cosa si aspetta dal progetto e quali decisioni dipendono da lei.

È in questo momento che una semplice lista comincia a trasformarsi in uno strumento di gestione. La mappa ci aiuta a capire chi conta. L’analisi ci aiuta a comprenderne aspettative e influenza. La matrice ci permette di stabilire priorità. Lo stakeholder management utilizza tutte queste informazioni per decidere come comportarci.

Come creare un piano di comunicazione per gli stakeholder

Dopo aver identificato, mappato e analizzato gli stakeholder dobbiamo decidere come comunicare con ciascun gruppo. È qui che entra il piano di comunicazione.

Per ogni stakeholder o gruppo, di solito mi faccio tre domande: come li informerò su ciò che sta accadendo? Come li convincerò quando avrò bisogno del loro supporto per una decisione? Come manterrò il loro coinvolgimento durante tutta l’iniziativa?

La prima domanda sembra semplice, ma spesso viene sottovalutata. Dobbiamo scegliere i canali, la frequenza e, soprattutto, quali informazioni sono realmente importanti per quella persona. Poche informazioni possono ridurre il coinvolgimento. Troppe informazioni possono creare rumore, confusione e nascondere proprio ciò che dovrebbe ricevere maggiore attenzione.

Per un executive, per esempio, può essere più utile conoscere avanzamento generale, milestone, situazione finanziaria, rischi principali e decisioni necessarie. Un manager potrebbe aver bisogno di maggiori dettagli su dipendenze, impatti su altre aree, costi e capacità. I team tecnici devono comprendere priorità, prossime attività, blocchi e possibili cambiamenti. Clienti e fornitori avranno esigenze ancora diverse.

Una buona comunicazione con gli stakeholder ha bisogno di dati

C’è un punto di questa discussione che considero particolarmente importante: più uno stakeholder è rilevante, meno la nostra comunicazione dovrebbe dipendere da frasi come “secondo me stiamo andando bene”.

Se disponiamo di informazioni affidabili su cronoprogramma, costi, rischi, produttività, capacità e avanzamento delle consegne, la conversazione cambia completamente. Invece di dire semplicemente che un progetto sembra essere in buona salute, possiamo mostrare cosa avevamo pianificato, cosa è stato realmente consegnato, dove si stanno formando rischi, quali attività sono bloccate e dove stanno comparendo deviazioni.

È esattamente qui che una piattaforma di Project Intelligence come Saint Jude può supportare la gestione.

Saint Jude si integra con i dati che già esistono su Jira, Azure DevOps, Asana, Monday.com e ClickUp e li trasforma in un livello di intelligence per analizzare cronoprogramma, costi, rischi, produttività e delivery. La board continua a essere il luogo in cui il team lavora. L’obiettivo è utilizzare i dati già disponibili per migliorare la qualità delle decisioni e della comunicazione con sponsor, PMO, executive, manager e team tecnici.

“All things are lawful for me, but not all things are helpful.”

1 Corinthians 6:12

Avere informazioni disponibili non significa che tutte siano utili. Il compito del manager è capire quali informazioni ogni stakeholder deve realmente conoscere per poter prendere una decisione.

Come migliorare lo stakeholder engagement

Informare è soltanto una parte del lavoro. L’altra è riuscire a ottenere il supporto delle persone quando quel supporto diventa necessario. Ed è qui che torno al punto iniziale: anche i progetti sono ambienti politici.

Prima di cercare di convincere qualcuno, provo a capire cosa quella persona può guadagnare, perdere o proteggere. Questo cambia completamente la conversazione. Un director può essere preoccupato per il margine. Un manager può essere preoccupato per la capacità del proprio team. Un team tecnico può temere un aumento del carico di lavoro. Un executive può essere interessato soprattutto all’impatto strategico. Un’area coinvolta in un processo di automazione può preoccuparsi della propria rilevanza futura.

Se comunichiamo esattamente lo stesso messaggio a tutte queste persone, probabilmente otterremo risultati molto diversi. Lo stakeholder engagement richiede contesto.

“He who strives to resolve difficulties resolves them before they arise. He who overcomes his enemies, triumphs before his threats are realized.”

Sun Tzu – The Art of War

Potere, influenza e persuasione nella gestione degli stakeholder

Quando parlo di potere e influenza non sto parlando di manipolazione. Sto parlando di comprendere come le persone prendono decisioni e quali incentivi, timori, aspettative e ambizioni influenzano queste decisioni. Una delle strutture che utilizzo per organizzare questo ragionamento è la piramide di Maslow.

Non uso la piramide come una formula scientifica capace di prevedere il comportamento di una persona. La utilizzo come un modo per obbligarmi a riflettere su ciò che è realmente importante per quello stakeholder.

In alcuni casi una persona può percepire il progetto come una minaccia. Un’automazione può eliminare alcune attività svolte dal suo team, una riorganizzazione può ridurre il suo perimetro oppure il progetto può spostare budget, responsabilità o potere verso un’altra area. In questo caso non è sufficiente ripetere che l’iniziativa è importante per l’azienda. Dobbiamo comprendere la resistenza, spiegare gli impatti e, quando possibile, costruire delle alternative.

“Men sooner forget the death of their father than the loss of their patrimony.”

The Prince - Niccolò Machiavelli

In altri casi accade esattamente il contrario. Lo stakeholder vede l’iniziativa come un’opportunità. Può ottenere riconoscimento, migliorare i risultati della propria area, aumentare la propria influenza, ricevere una promozione, ottenere un bonus o semplicemente fare in modo che il proprio lavoro venga percepito in maniera più positiva all’interno dell’organizzazione.

“For whenever men are not obliged to fight from necessity, they fight from ambition.”

The Prince - Niccolò Machiavelli

Più comprendiamo queste motivazioni, maggiori sono le nostre possibilità di costruire una strategia di coinvolgimento adeguata a ciascuno stakeholder.

Gli stakeholder possono rappresentare anche un rischio per il progetto

Esiste anche una connessione importante tra gestione degli stakeholder e gestione dei rischi. Uno stakeholder può creare un’opportunità per il progetto, ma può anche rappresentare una fonte significativa di rischio. Uno sponsor che smette di sostenere l’iniziativa, un’area che resiste a un cambiamento, un executive che rimanda una decisione o un fornitore che non rispetta una dipendenza possono cambiare completamente ciò che avevamo pianificato.

Per questo, durante la mappatura cerco anche segnali di resistenza, conflitti di interesse, variazioni di priorità e dipendenze importanti. Se uno stakeholder possiede molto potere ed è chiaramente contrario all’iniziativa, questo non dovrebbe diventare una sorpresa soltanto quando una decisione viene bloccata. Dovremmo identificarlo prima e pensare a una strategia.

Quando il problema si è già verificato, strumenti come il Diagramma di Ishikawa e i 5 Perché possono aiutarci a comprenderne la causa.

Parlo più nel dettaglio di questo argomento nell’articolo Come trovare la causa radice dei problemi del tuo progetto . Quando invece il rischio nasce da ritardi e dipendenze tra attività, consiglio anche: Metodo del percorso critico: come prevedere i ritardi .

La mappa degli stakeholder è il punto di partenza, non quello di arrivo

Se sei arrivato fin qui cercando semplicemente di capire cosa sono gli stakeholder o come costruire una stakeholder matrix, la parte tecnica non è particolarmente complessa. Identifichi le persone, analizzi potere e interesse e le posizioni all’interno di una struttura che ti aiuti a stabilire delle priorità. Il vero valore, però, comincia dopo.

Lo stakeholder mapping ci aiuta a capire chi conta. L’analisi degli stakeholder ci permette di comprenderne aspettative, potere e influenza. La stakeholder matrix ci aiuta a stabilire delle priorità. Il piano di comunicazione definisce cosa ogni gruppo deve sapere. Lo stakeholder management trasforma tutte queste informazioni in azioni. E lo stakeholder engagement ci aiuta a mantenere il supporto delle persone durante il percorso.

Perché i progetti non avvengono soltanto tra task, cronoprogrammi e budget. Avvengono tra persone, e le persone hanno obiettivi, aspettative, paure, interessi e diversi livelli di potere. Un buon manager deve comprendere entrambi i lati: cosa sta accadendo al progetto e cosa sta accadendo alle persone che possono influenzarlo.

È per questo che continuo a credere nello stesso principio con cui ho iniziato questo articolo: tutto è politica. La differenza è che, con una buona mappa e una buona gestione degli stakeholder, possiamo capire meglio chi è seduto al tavolo, quali interessi sono in gioco e come condurre la conversazione prima di dover negoziare nel mezzo di una crisi.

A presto!

Erik Scaranello