Invece di controllare quanto tempo le persone trascorrono davanti al computer, dobbiamo osservare come il lavoro procede fino a trasformarsi in una consegna.

Può sembrare semplice, ma questo cambiamento modifica completamente il modo in cui viene gestito un team.

L'attenzione si sposta dalla presenza delle persone alla chiarezza delle attività, all'avanzamento delle consegne, ai blocchi, alla capacità, ai costi e ai rischi del progetto.

Cos'è il micromanagement?

Il micromanagement, chiamato anche microgestione, si verifica quando un responsabile cerca di controllare in modo eccessivo come ogni persona svolge il proprio lavoro.

Il problema non è monitorare il lavoro.

Un manager deve conoscere risultati, consegne, rischi, capacità, costi e qualità.

Il problema nasce quando la gestione smette di osservare il lavoro e inizia a controllare ogni passo delle persone.

Nella pratica, il micromanagement può manifestarsi in diversi modi:

• Chiedere continuamente aggiornamenti sullo stato delle attività;
• Voler sapere in ogni momento su cosa sta lavorando ogni persona;
• Richiedere approvazioni anche per decisioni di poco conto;
• Creare riunioni soltanto per verificare che il lavoro stia procedendo;
• Controllare orari, presenza online o attività davanti al computer;
• Intervenire continuamente nel modo in cui viene eseguita un'attività;
• Ridurre l'autonomia anche quando obiettivi e responsabilità sono già chiari.

Come riconoscere il micromanagement?

Per me esiste una domanda semplice che aiuta a distinguere una buona gestione dal micromanagement:

Il manager sta cercando di comprendere il risultato oppure sta cercando di controllare ogni passo necessario per raggiungerlo?

Se per conoscere lo stato di un progetto è necessario interrompere continuamente le persone, chiedere aggiornamenti individuali e domandare su cosa stiano lavorando, probabilmente esiste un problema di visibilità.

E spesso il micromanagement nasce proprio come tentativo di compensare questa mancanza di informazioni.

Il manager non riesce a vedere chiaramente il progetto.

Quindi comincia a osservare le persone.

Perché il micromanagement riduce la produttività?

C'è una certa ironia nel micromanagement.

Di solito nasce dal desiderio di aumentare controllo e produttività, ma può finire per consumare proprio ciò che cerca di migliorare.

Ogni richiesta di aggiornamento interrompe il lavoro.

Ogni riunione creata soltanto per raccogliere informazioni sullo stato delle attività utilizza tempo che potrebbe essere dedicato all'esecuzione o alle decisioni.

Ogni approvazione non necessaria crea una nuova attesa.

E quando le persone capiscono che qualsiasi decisione dovrà essere validata, iniziano progressivamente a prendere meno decisioni in autonomia.

Il risultato può essere un team estremamente controllato, ma incapace di avanzare senza il continuo intervento del manager.

Questo non significa necessariamente essere produttivi.

La produttività non è la quantità di attività

Un professionista può rispondere a decine di messaggi durante la giornata, partecipare a numerose riunioni e aggiornare continuamente lo stato delle proprie attività.

Tutto questo dimostra attività.

Ma non dimostra necessariamente produttività.

Allo stesso modo, una persona può lavorare concentrata per alcune ore, rispondere a pochi messaggi e completare un'attività critica che stava bloccando l'intero progetto.

In quel caso il movimento visibile è stato minore, ma probabilmente il valore generato è stato molto più elevato.

Il problema è che l'attività è più facile da osservare.

Le riunioni compaiono nel calendario, i messaggi nelle chat, l'indicatore di presenza mostra se una persona è online e gli aggiornamenti vengono registrati negli strumenti di gestione.

La produttività, invece, deve essere interpretata perché dipende dal contesto dell'attività, dalla complessità della consegna, dalle dipendenze, dai rischi, dalla qualità attesa e dall'impatto sul progetto.

Come ho spiegato nell'articolo Indicatori di produttività: KPI e metriche per misurare e migliorare le performance del team , la produttività non dovrebbe essere ridotta al numero di attività completate.

Un'attività piccola e ripetitiva non può essere confrontata direttamente con una consegna complessa, caratterizzata da rischi e dipendenze.

Per questo, quando monitoro la produttività, non inizierei chiedendo quante ore ha lavorato ogni persona.

Inizierei chiedendo:

Il lavoro pianificato si sta trasformando in consegne nelle condizioni previste?

Come monitorare la produttività senza micromanagement

Se vogliamo sostituire il micromanagement con una gestione basata sulle evidenze, dobbiamo monitorare il sistema di lavoro.

Partirei da alcuni elementi.

1. Confronta ciò che era stato pianificato con ciò che è stato consegnato

Il primo indicatore che osserverei è la differenza tra ciò che il team aveva pianificato e ciò che è riuscito realmente a completare.

Non per punire le persone quando una previsione non viene rispettata, ma per capire perché il piano e l'esecuzione si stanno allontanando.

Cercherei di rispondere:

• Quali consegne erano previste per il periodo?
• Quali sono state realmente completate?
• Quali attività sono state spostate al ciclo successivo?
• Quali attività stanno accumulando ritardo?
• L'ambito del progetto è cambiato durante l'esecuzione?
• Una dipendenza ha impedito al lavoro di avanzare?
• Le stime erano errate?
• Il team ha ricevuto richieste non pianificate?

Una differenza isolata tra pianificato e consegnato non significa necessariamente che esista un problema.

I progetti cambiano. Le priorità cambiano. Gli imprevisti accadono.

Il segnale di allarme compare quando questa differenza si ripete e nessuno riesce a spiegarne la causa.

Se ogni settimana diverse attività vengono spostate al periodo successivo, significa che qualcosa sta accadendo.

Forse le stime sono troppo ottimistiche, il team sta lavorando su troppe attività contemporaneamente, esistono blocchi che non vengono registrati oppure le attività arrivano senza le informazioni necessarie.

L'obiettivo del monitoraggio non è soltanto scoprire che una consegna è in ritardo.

È comprendere perché continua a essere in ritardo.

2. Valuta la qualità delle attività prima di chiedere maggiore velocità

Prima di chiedere maggiore produttività, verificherei che le attività siano sufficientemente chiare per poter essere eseguite.

Un team non diventa più produttivo semplicemente perché il manager richiede più consegne.

Diventa più produttivo quando può iniziare a lavorare con meno dubbi, meno interruzioni e meno necessità di rifare ciò che era già stato realizzato.

Un'attività dovrebbe chiarire:

• Quale problema deve essere risolto?
• Qual è l'obiettivo?
• Quale risultato è atteso?
• Quali sono i criteri di accettazione?
• Chi deve essere coinvolto?
• Quali dipendenze devono essere risolte?
• Quali informazioni sono disponibili?
• Quando può essere considerata completata?

Quando queste informazioni non sono disponibili, il professionista deve cercarle.

Invia messaggi, organizza riunioni, attende risposte, interpreta ciò che dovrebbe fare e spesso inizia a lavorare con una comprensione incompleta.

In un team da remoto questo problema diventa ancora più evidente, perché un dubbio può trasformarsi in diverse ore di attesa.

Per questo ho scritto: Perché una solida Definizione di Ready e Definizione di Done porta chiarezza alle tue attività .

Chiedere produttività a un team che riceve attività incomplete è come chiedere velocità senza spiegare dove si trova il traguardo.

3. Individua blocchi e dipendenze

Non tutte le attività sono in ritardo perché qualcuno ha lavorato lentamente.

In alcuni casi il professionista sta aspettando un'approvazione, dipende da un altro team, necessita di un'informazione che non ha ancora ricevuto oppure attende una decisione importante che continua a essere rimandata.

Se il manager osserva soltanto la data di consegna, può concludere che esista un problema di performance.

Analizzando il flusso di lavoro, però, potrebbe scoprire che l'attività è rimasta per diversi giorni senza le condizioni necessarie per avanzare.

Per questo monitorerei:

• Quali attività sono bloccate?
• Da quanto tempo sono bloccate?
• Qual è la causa del blocco?
• Chi può risolverlo?
• Quali consegne dipendono da questa attività?
• Il blocco mette a rischio una scadenza importante?

Un blocco conosciuto può essere gestito.

Un blocco nascosto continua a consumare tempo fino a quando qualcuno scopre che il progetto è già in ritardo.

Avere visibilità non significa vedere le persone. Significa rendere visibile il flusso di lavoro.

4. Osserva capacità ed eccesso di lavoro in corso

Un altro aspetto che analizzerei è la quantità di attività che ogni persona e ogni team hanno contemporaneamente in corso.

Esiste l'idea che, quanto più lavoro viene iniziato, tanto più produttivo sembri il team.

Nella pratica spesso accade il contrario.

Quando una persona inizia diverse attività nello stesso momento, deve cambiare continuamente contesto, priorità e problema.

Il risultato può essere un elevato numero di attività in corso e pochissime attività realmente completate.

Cercherei di identificare:

• Quante attività sono in corso contemporaneamente?
• Quali professionisti concentrano la maggior parte del lavoro?
• Chi è coinvolto in troppi progetti?
• Esistono persone con capacità disponibile?
• Un ruolo o una competenza specifica è diventato un collo di bottiglia?
• Le attività sono distribuite in base all'esperienza necessaria?

Analizzare la capacità non dovrebbe servire a scoprire chi riesce a sopportare più pressione.

Dovrebbe servire a organizzare il lavoro in modo sostenibile e a proteggere la prevedibilità delle consegne.

5. Misura le rilavorazioni

Le rilavorazioni sono una delle forme più costose di perdita di produttività.

Un team può completare molte attività e, nonostante questo, produrre poco avanzamento reale.

Questo accade quando parte delle consegne deve essere rifatta: l'attività torna indietro per una correzione, il requisito deve essere reinterpretato, la soluzione non soddisfa l'obiettivo previsto oppure emerge un problema di qualità dopo la consegna.

La rilavorazione consuma capacità senza produrre una nuova consegna.

Per questo osserverei:

• Quante attività vengono riaperte?
• Quante consegne tornano indietro per una correzione?
• Quali tipi di attività generano più rilavorazioni?
• Quali progetti presentano una maggiore frequenza di errori?
• Le cause dipendono dall'esecuzione o dalla mancanza di chiarezza?
• Gli stessi problemi continuano a ripetersi?

Quando lo stesso tipo di errore compare più volte, correggere soltanto l'attività non è sufficiente.

È necessario ricercare la causa principale.

Come ho spiegato nell'articolo Come trovare la causa radice dei problemi del tuo progetto , risolvere il sintomo può far scomparire il problema temporaneamente. Se la causa continua a essere presente, il problema tornerà.

6. Analizza produttività, tempi, costi e marginalità insieme

Un team può consegnare rapidamente e, nonostante questo, generare un progetto poco redditizio.

Può anche rispettare la scadenza utilizzando molte più persone, ore e risorse rispetto a quanto previsto.

Per questo la produttività non dovrebbe essere analizzata isolatamente.

Valuterei le consegne insieme a:

• Tempo impiegato per completare le attività;
• Costo delle persone assegnate;
• Seniority necessaria per eseguire il lavoro;
• Ore utilizzate per correzioni e rilavorazioni;
• Costo accumulato del progetto;
• Budget ancora disponibile;
• Tempo rimanente;
• Margine previsto e margine attuale.

Una consegna può essere completata e, allo stesso tempo, essere costata molto più del previsto.

Se questo accade frequentemente e nessuno analizza i dati, l'azienda potrebbe scoprire la perdita di marginalità soltanto alla conclusione del progetto.

Avere controllo gestionale significa individuare gli scostamenti quando esiste ancora il tempo per prendere una decisione.

Come sostituire il micromanagement con una gestione basata sulle evidenze

Quando un'azienda non riesce a comprendere il progetto attraverso i dati, cerca di recuperare visibilità creando riunioni.

Ogni professionista spiega cosa ha fatto, cosa sta facendo e cosa pensa di fare.

Il manager prende nota dei problemi e successivamente deve organizzare tutto ciò che ha ascoltato per costruire una visione generale.

Alcune riunioni di aggiornamento sono importanti.

Il problema nasce quando vengono utilizzate soltanto per raccogliere informazioni che dovrebbero già essere registrate nel flusso di lavoro.

Utilizzerei le riunioni per discutere:

• Quali decisioni devono essere prese?
• Quali rischi devono essere gestiti?
• Quali blocchi richiedono il supporto della leadership?
• Quali priorità devono essere modificate?
• Quali conflitti di capacità devono essere risolti?

Non utilizzerei una riunione soltanto per chiedere a ogni persona su cosa sta lavorando.

Quando lo stato del progetto è aggiornato e organizzato, la riunione smette di essere una raccolta manuale di informazioni e diventa uno spazio per prendere decisioni.

Come Saint Jude aiuta a monitorare la produttività senza micromanagement

È pensando a questo tipo di problema che abbiamo creato Saint Jude.

La piattaforma non è stata sviluppata per sorvegliare i dipendenti e non cerca nemmeno di sostituire gli strumenti che il team utilizza già per organizzare il proprio lavoro.

Saint Jude funziona come uno strato di intelligenza applicato agli strumenti di gestione dei progetti.

Si collega ai dati già presenti in Jira, Azure DevOps, ClickUp, Monday.com e Asana e aiuta manager, PMO e responsabili a comprendere ciò che sta accadendo nei progetti.

Cronoprogramma e avanzamento delle consegne

Permette di confrontare ciò che era stato pianificato con ciò che è stato realmente completato, individuare attività in ritardo e visualizzare elementi che potrebbero compromettere le consegne successive.

Chiarezza e qualità delle attività

I dati delle attività aiutano a individuare se il lavoro dispone di contesto, obiettivi, criteri di accettazione e informazioni sufficienti per poter essere eseguito.

Capacità e distribuzione del lavoro

Saint Jude aiuta a comprendere dove si concentra il lavoro, chi potrebbe essere sovraccarico, quali attività richiedono maggiore supporto e dove esistono colli di bottiglia di capacità.

Costi e marginalità del progetto

Il modulo dei costi combina informazioni su stipendi, allocazione ed esecuzione per mostrare quanto viene investito in ogni team, ruolo, livello di seniority e tipo di attività.

Rischi, blocchi e cause dei ritardi

Riunendo i dati relativi a esecuzione, ritardi, dipendenze, rilavorazioni e capacità, Saint Jude aiuta a identificare schemi che possono danneggiare il progetto.

Invece di osservare soltanto un'attività in ritardo, la leadership può cercare l'origine del problema:

• Mancanza di chiarezza?
• Sovraccarico?
• Una dipendenza non risolta?
• Una stima errata?
• Troppe attività contemporaneamente in corso?
• Rilavorazioni ricorrenti?

Questa è, per me, la principale differenza tra monitorare le persone e monitorare il lavoro.

Quando osservo le persone, vedo attività.

Quando organizzo e interpreto i dati del lavoro, posso vedere rischi, decisioni, costi e opportunità di miglioramento.

Cosa monitorare ogni settimana senza fare micromanagement

Se dovessi monitorare un team, non creerei un elenco infinito di indicatori.

Inizierei con alcune domande semplici:

• Cosa era stato pianificato per questa settimana?
• Cosa è stato realmente completato?
• Quali attività sono in corso da troppo tempo?
• Quali attività sono bloccate?
• Chi ha più lavoro di quanto riesca a gestire?
• Quali consegne hanno dovuto essere rifatte?
• Quali rischi possono compromettere la prossima scadenza?
• Quanto budget è già stato utilizzato?
• Il costo continua a essere coerente con l'avanzamento?
• La marginalità è ancora protetta?

Successivamente cercherei di comprendere l'andamento.

Il numero delle attività in ritardo sta aumentando o diminuendo?

Le rilavorazioni sono concentrate in un determinato tipo di attività?

Gli stessi professionisti continuano a essere sovraccarichi?

I blocchi rimangono aperti più a lungo?

Il costo sta crescendo più rapidamente dell'avanzamento delle consegne?

Un indicatore isolato mostra una fotografia. La tendenza mostra verso quale direzione si sta muovendo il progetto.

Controllo senza micromanagement

Monitorare la produttività non dovrebbe significare controllare ogni movimento di ogni professionista.

Non dovrebbe nemmeno significare trasformare la giornata in una sequenza di riunioni, messaggi di pressione e aggiornamenti di stato.

Il manager non ha bisogno di sapere cosa sta facendo ogni persona in ogni minuto della giornata.

Deve sapere se il lavoro importante sta avanzando, dove esistono ostacoli e quali decisioni devono essere prese.

Per me, una buona gestione dipende da cinque elementi:

• Consegne definite chiaramente;
• Priorità visibili;
• Capacità distribuita correttamente;
• Rischi e blocchi registrati;
• Dati affidabili su scadenze, costi e qualità.

Quando questi elementi esistono, la leadership non deve sorvegliare il team per avere la sensazione di possedere il controllo.

Può comprendere il progetto e intervenire prima che un ritardo si trasformi in una crisi, prima che il sovraccarico riduca la qualità e prima che i costi eliminino la marginalità della consegna.

Il micromanagement cerca di controllare ogni passo delle persone. Una buona gestione crea visibilità sufficiente perché possano avanzare con autonomia.

Saint Jude è stato creato per aiutare le aziende a compiere questa transizione: abbandonare una gestione basata sulla presenza e passare a una gestione basata su consegne, rischi, capacità, costi ed evidenze.

Se vuoi capire dove i tuoi progetti stanno perdendo tempo, produttività o marginalità, scopri Saint Jude e i suoi moduli di project intelligence .

E tu? La tua azienda misura la produttività attraverso i risultati generati oppure deve ancora chiedere continuamente se le persone stanno lavorando?

A presto!

Erik Scaranello