Dobbiamo mettere i manager nei ruoli di management

Quindi lo dirò di nuovo: dobbiamo mettere i manager nei ruoli di management. Chiarirò il mio punto qui sotto:

• Un manager non è la persona che deve conoscere ogni regola di business coinvolta nel prodotto, o ogni request e response di una parte specifica del sistema. Per questo abbiamo business analyst, specialisti di prodotto ed esperti di dominio.
• Un manager non ha bisogno di conoscere ogni dettaglio di UI/UX, ogni if ed else nel codice, cosa fa ogni classe o perché un database non sta restituendo l’informazione attesa. Per questo abbiamo designer, tech leader, sviluppatori, tester e architect.

Quindi cosa fa un manager?

Un manager organizza attività, processi, persone, priorità e informazioni. Oltre a questo, i manager sono responsabili di aiutare il team a capire cosa deve essere fatto, cosa non deve essere fatto e perché. Sono anche responsabili di prendere decisioni, chiarire trade-off, gestire aspettative e spiegare la direzione a tutte le persone coinvolte.

Quando si parla di informazioni, i manager sono responsabili di separare, organizzare e comunicare le informazioni giuste alle persone giuste. Uno sviluppatore non dovrebbe ricevere le stesse informazioni, nello stesso formato, di un CTO. Uno stakeholder non dovrebbe ricevere lo stesso livello di dettaglio di un team tecnico. La comunicazione deve cambiare in base al pubblico.

È esattamente qui che molte aziende falliscono. Promuovono una persona tecnicamente forte e si aspettano che sappia automaticamente gestire persone, priorità, conflitti, aspettative, rischi e comunicazione executive. Ma l’eccellenza tecnica e la capacità di management non sono la stessa cosa.

Una piattaforma come Saint Jude può aiutare i manager in questa transizione offrendo maggiore visibilità su ciò che sta accadendo nel progetto: qualità delle task, produttività, costi, schedule, rischi, deviazioni di sprint, performance del team e prevedibilità delle consegne. Ma anche con i dati, il manager deve sapere come interpretare le informazioni, comunicarle correttamente e prendere decisioni basate su di esse.

Tuttavia, non ho ancora presentato le competenze chiave che un manager deve avere e che spesso non sono così sviluppate in altri ruoli:

Le famose soft skill

• Una soft skill è riuscire a trovare una soluzione quando due parti sono stanche di discutere e il problema non sta andando avanti.
• Una soft skill è spiegare a un cliente, in modo educato e chiaro, che una richiesta completamente irragionevole non verrà soddisfatta perché non ha senso per il prodotto.
• Una soft skill è guidare il team verso una consegna che può aprire un nuovo mercato per l’azienda, proteggendo allo stesso tempo il team da richieste casuali che arrivano da ogni direzione.
• Una soft skill è dire no a un direttore, anche se questo crea un rischio personale, quando una richiesta non può essere soddisfatta perché il team è già al 100% della capacità o perché la richiesta non ha senso.
• Una soft skill è sapere trasformare informazioni tecniche in linguaggio di business, così che executive, stakeholder e team possano prendere decisioni migliori.

Per tutte queste ragioni, voglio sottolineare un punto: il ruolo di manager può essere imparato, ma deve essere imparato. Non è un dono che appare automaticamente dopo anni di esperienza tecnica, dopo aver costruito un prodotto di successo o dopo che un’app diventa virale su internet.

Gestire è una professione. Richiede metodo, comunicazione, intelligenza emotiva, prioritizzazione, negoziazione, capacità decisionale e abilità nel creare chiarezza in mezzo all’incertezza.

E per chi è interessato, esistono corsi in università di tutto il mondo che insegnano come diventare manager. Esistono anche libri, certificazioni, mentori, framework e, soprattutto, pratica reale.

Non fare quello che fanno tutti. Se vuoi gestire, impara prima a gestire.

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A presto!

Erik Scaranello