Prima del brainstorming, assicurati di risolvere il problema giusto

Esiste un errore capace di rendere inutile qualsiasi sessione di brainstorming: cercare soluzioni per un problema che non è mai stato compreso correttamente.

Se un prodotto vende poco, per esempio, possiamo iniziare immediatamente a proporre sconti, nuove funzionalità, campagne di marketing o modifiche al prezzo. Ma forse il vero problema è un altro. Il prodotto potrebbe essere rivolto al pubblico sbagliato, avere un processo di acquisto confuso, non risolvere un bisogno sufficientemente importante o semplicemente non differenziarsi abbastanza dalla concorrenza.

Prima di cercare soluzioni, quindi, cerco di comprendere la causa del problema. Strumenti come il Diagramma di Ishikawa e i 5 Perché possono aiutare molto in questa fase. Ho spiegato questo processo in: Diagramma di Ishikawa: cos’è, come si fa e come trovare la causa radice di un problema .

A seconda della decisione, dobbiamo anche comprendere il mercato, la concorrenza, la domanda e la fattibilità dell’idea. In questo caso consiglio di completare l’analisi con: Analisi di mercato e business case: come valutare la fattibilità di un prodotto .

Solo dopo aver compreso bene il problema considero che abbiamo un buon punto di partenza per iniziare a generare soluzioni.

Cos’è il brainstorming?

Il brainstorming è una tecnica utilizzata per generare il maggior numero possibile di idee intorno a un problema prima di iniziare a valutarle. Durante la prima fase, l’obiettivo non è decidere se un’idea è buona, cattiva, costosa, economica, possibile o assurda. L’obiettivo è creare alternative.

Può sembrare semplice, ma esiste una differenza importante tra fare davvero brainstorming e riunire semplicemente un gruppo di persone per discutere un problema. In una discussione tradizionale, qualcuno propone un’idea e immediatamente un’altra persona inizia a spiegare perché non funzionerà. Quando questo accade troppo presto, iniziamo a eliminare possibilità prima ancora che abbiano avuto il tempo di evolvere.

Nel brainstorming mi piace separare chiaramente due momenti: divergenza e convergenza. Prima allarghiamo lo spazio delle soluzioni e cerchiamo quantità e varietà di idee. Successivamente restringiamo nuovamente il campo e iniziamo ad analizzare quali alternative hanno realmente senso.

Questa logica è molto simile a quella utilizzata nel Double Diamond: prima ampliamo le possibilità e poi convergiamo verso ciò che sembra più promettente.

A cosa serve il brainstorming?

Il brainstorming può essere utilizzato praticamente in qualsiasi situazione che richieda generazione di idee o problem solving. Possiamo usarlo per immaginare nuove funzionalità, ridurre costi, migliorare un processo, aumentare le vendite, risolvere un problema dell’utente, creare nuovi prodotti o trovare alternative di fronte a un rischio emerso durante un progetto.

Ma esiste un altro vantaggio che considero ancora più importante: mettere prospettive differenti all’interno della stessa discussione.

Per molto tempo ho sentito l’espressione “pensare fuori dagli schemi” e mi sono chiesto cosa significasse davvero. Con il tempo ho capito che uno dei modi più efficaci per farlo è molto semplice: parlare con persone diverse.

Persone provenienti da aree differenti portano esperienze, conoscenze e problemi diversi. Uno sviluppatore può vedere una situazione in un modo, il marketing in un altro, le vendite in un altro ancora e un cliente da una prospettiva completamente diversa. Spesso è proprio questa combinazione a generare un’alternativa che nessuna di queste persone avrebbe trovato lavorando da sola.

Come fare brainstorming passo dopo passo

La prima cosa che faccio è presentare un problema sufficientemente chiaro. Più la domanda è generica, più sarà difficile generare idee realmente utili.

Per esempio:

“Dobbiamo raddoppiare le vendite del nostro sito web.”

Da questo momento inizia la generazione delle idee. E in questa fase praticamente tutto è permesso:

- Offrire uno sconto del 10%.
- Chiamare ogni utente e proporgli un prodotto.
- Creare un programma di referral.
- Modificare il processo di checkout.
- Mettere sul sito una scimmia che balla il tango con uno dei nostri prodotti.
- Chiedere a Bruce Springsteen di scrivere una canzone sull’azienda.

Ovviamente alcune idee possono sembrare completamente irrealistiche. Non è un problema in questa fase. Un’idea assurda può generare un’altra idea meno assurda che, a sua volta, può portare a una soluzione davvero interessante.

Di solito seguo alcune regole semplici: non giudicare le idee mentre vengono generate, privilegiare la quantità prima della qualità, permettere a una persona di sviluppare l’idea di un’altra e registrare tutto. Quando la fase di generazione termina, cambiamo completamente comportamento e iniziamo ad analizzare.

È in questa seconda fase che iniziamo a chiederci: quanto costerebbe? Quanto tempo richiederebbe? Quale impatto ci aspettiamo? Quali rischi esistono? Abbiamo la capacità di eseguirla? Possiamo testare l’idea senza costruire l’intera soluzione?

Brainstorming e problem solving: come trovare nuove soluzioni

Esiste una grande differenza tra avere molte idee e risolvere realmente un problema. Il brainstorming ci aiuta ad ampliare il numero delle alternative, ma un buon processo di problem solving richiede anche di comprendere le cause, valutare vincoli, confrontare impatti e verificare se la soluzione funziona nella pratica.

Per questo non considero il brainstorming come una tecnica isolata. Funziona meglio quando fa parte di una sequenza: prima comprendiamo il problema, poi generiamo possibilità, successivamente prioritizziamo le alternative e infine testiamo quelle che sembrano più promettenti.

Se saltiamo direttamente dal problema alla prima idea disponibile, rischiamo di implementare perfettamente una soluzione per il problema sbagliato.

Brainstorming e ideazione: qual è la relazione?

Il brainstorming è uno degli strumenti che possiamo utilizzare all’interno di un processo più ampio di ideazione. Ideare significa esplorare modi differenti per risolvere un problema o soddisfare un bisogno.

Questo significa che il brainstorming non deve essere la nostra unica tecnica. Possiamo combinare sessioni di gruppo con interviste, ricerche, analisi dei concorrenti, prototipi, Crazy 8, osservazione degli utenti o qualsiasi altro metodo capace di generare alternative.

L’importante è non confondere ideazione e decisione. Durante l’ideazione vogliamo possibilità. Durante la prioritizzazione vogliamo scelte.

Crazy 8: un’alternativa al brainstorming tradizionale

Una tecnica che mi piace molto per accelerare la generazione delle idee è il Crazy 8. La dinamica è semplice: prendiamo un foglio di carta, lo pieghiamo tre volte e, quando lo riapriamo, abbiamo otto spazi differenti.

L’organizzatore presenta un problema. Utilizziamo un esempio diverso:

“Il nostro cliente aggiunge prodotti al carrello, ma abbandona l’acquisto prima di completarlo.”

Ogni partecipante inizia quindi a disegnare possibili soluzioni. Non importa se sai disegnare bene oppure no. L’obiettivo non è produrre una bella interfaccia, ma rappresentare rapidamente un’idea.

La dinamica deve essere veloce. Il partecipante non dovrebbe passare diversi minuti cercando di creare la soluzione perfetta. La pressione del tempo serve proprio a ridurre l’eccesso di analisi e a forzare la generazione di possibilità.

Un’altra regola interessante consiste nel permettere idee impossibili. Possiamo migliorare un’idea nel disegno successivo oppure prendere il concetto di un collega e trasformarlo in qualcosa di differente.

Alla fine avremo diverse alternative visuali. Possiamo raggrupparle, discuterle, combinarle e ridurle fino ad arrivare a poche idee che meritano realmente un’analisi più approfondita.

Come trasformare le idee in possibili soluzioni

Quando terminiamo una sessione di brainstorming o Crazy 8, compare un nuovo problema: ora abbiamo troppe idee.

È in questo momento che la quantità smette di essere la nostra priorità e iniziamo a fare domande più difficili. Quale alternativa ha maggiore probabilità di risolvere il problema? Quale è tecnicamente fattibile? Quale dipende da meno persone? Quale costa meno? Quale possiamo validare più rapidamente? Quale può generare più valore?

Dobbiamo anche considerare le persone impattate dalla decisione. Una soluzione può sembrare eccellente per il prodotto e, allo stesso tempo, creare un enorme problema per operations, tecnologia, vendite o customer service.

Per questo, quando una modifica coinvolge aree differenti o persone con molta influenza, anche una buona gestione degli stakeholder diventa importante. Ho spiegato questo processo in: Stakeholder: cosa sono e come mapparli, analizzarli e gestirli in un progetto .

Come prioritizzare le idee con la Matrice Impatto × Sforzo

Un modo semplice per iniziare a prioritizzare le alternative è utilizzare una Matrice Impatto × Sforzo. Invece di discutere ogni idea basandoci soltanto sulle opinioni, inseriamo le alternative all’interno di una matrice considerando due domande:

• Quanto sforzo è necessario per eseguire questa idea?
• Quale impatto ci aspettiamo se funziona?

A partire da queste due dimensioni possiamo creare quattro gruppi:

• Alto impatto e basso sforzo: normalmente sono le opportunità che dovremmo investigare per prime.
• Alto impatto e alto sforzo: possono essere ottime iniziative, ma richiedono pianificazione, capacità e investimento.
• Basso impatto e basso sforzo: possono diventare quick win, purché non distolgano il team da priorità più importanti.
• Basso impatto e alto sforzo: normalmente sono i primi candidati a essere eliminati.

È importante ricordare che impatto e sforzo continuano a essere stime. La matrice non prende la decisione al posto nostro. Serve semplicemente a rendere espliciti i criteri utilizzati per confrontare le alternative.

E la Matrice di Eisenhower?

In una versione precedente di questo articolo chiamavo “MVP Matrix” una matrice basata su urgenza e importanza. Quel nome non era corretto. Questa struttura è conosciuta come Matrice di Eisenhower.

La Matrice di Eisenhower divide le attività tra importanti, non importanti, urgenti e non urgenti. A partire da queste categorie decidiamo normalmente se fare, pianificare, delegare o eliminare un’attività.

È uno strumento molto utile per organizzare le priorità, soprattutto quando parliamo di task e gestione del tempo. Quando però dobbiamo confrontare soluzioni differenti per un problema di prodotto, considero la Matrice Impatto × Sforzo più appropriata perché introduce direttamente nella discussione lo sforzo necessario e il beneficio atteso.

In altre parole, il fatto che un’idea sia urgente non significa necessariamente che sia la soluzione migliore.

Come validare una soluzione con un Minimum Viable Product

Dopo aver prioritizzato le idee, questo non significa ancora che dobbiamo costruire immediatamente la soluzione completa. Quando esiste incertezza, preferisco prima capire qual è la cosa più piccola che possiamo fare per validare la nostra ipotesi.

È qui che entra il concetto di Minimum Viable Product, o MVP. La domanda smette di essere soltanto “cosa dobbiamo costruire?” e diventa:

“Qual è la versione più piccola di questa soluzione capace di dirci se la nostra ipotesi ha senso?”

Questo è importante perché un’idea può sembrare eccellente durante una sessione di brainstorming e fallire comunque quando arriva sul mercato. Meno tempo e denaro dobbiamo investire per scoprirlo, meglio è.

Mercato, ipotesi, fattibilità e business case sono direttamente collegati a questa decisione. Per questo consiglio nuovamente: Analisi di mercato e business case: come valutare la fattibilità di un prodotto .

Come utilizzare i dati per decidere quale soluzione implementare

C’è una parte di questo processo che spesso viene dimenticata: dopo aver scelto un’idea, qualcuno deve ancora eseguirla.

Una soluzione che sembrava semplice durante il brainstorming può iniziare a consumare molto più denaro del previsto. L’MVP può crescere fino a smettere di essere minimo. Le task possono essere poco chiare, le stime possono iniziare a fallire e nuovi rischi possono emergere durante l’esecuzione.

È qui che Saint Jude Project Intelligence può supportare il processo decisionale. Utilizzando i dati già presenti in piattaforme come Jira, Azure DevOps, Asana, Monday.com e ClickUp, possiamo analizzare costi, schedule, stime, qualità delle attività, capacità del team, performance e rischi collegati all’implementazione.

Immagina, per esempio, due soluzioni che sembrano produrre un impatto simile. La prima richiede poche modifiche e può essere consegnata rapidamente. La seconda inizia a consumare diversi sprint, dipende da professionisti specifici e utilizza molto più budget del previsto.

Questa informazione può cambiare completamente la nostra decisione. La prioritizzazione non dovrebbe terminare nel momento in cui inseriamo un’idea all’interno di un quadrante. Dobbiamo continuare a verificare se ciò che sembrava una buona idea continua a essere una buona decisione durante l’esecuzione.

Il brainstorming non serve a trovare una sola idea perfetta

Forse questo è il punto più importante dell’intero articolo. L’obiettivo del brainstorming non è riunire un gruppo di persone finché qualcuno non trova magicamente “l’idea giusta”.

L’obiettivo è creare abbastanza alternative da non essere costretti a eseguire necessariamente la prima soluzione che è venuta in mente a qualcuno. Successivamente utilizziamo dati, contesto, esperienza, prioritizzazione e sperimentazione per ridurre progressivamente le possibilità.

Il brainstorming apre lo spazio delle soluzioni. Crazy 8 può accelerare l’ideazione. La Matrice Impatto × Sforzo aiuta a organizzare le priorità. Un MVP aiuta a validare una soluzione prima di investire troppo. E i dati dell’esecuzione ci permettono di verificare se ciò che abbiamo scelto continua ad avere senso nella pratica.

Alla fine, trovare buone soluzioni non è soltanto una questione di creatività. È un processo decisionale.

E una buona decisione normalmente inizia con due domande:

“Stiamo risolvendo il problema giusto?”
“Quali alternative non abbiamo ancora considerato?”

A presto!

Erik Scaranello