Una persona puede permanecer ocho horas en la oficina trabajando en la tarea equivocada. Otra puede participar en diez reuniones sin tomar una sola decisión. Alguien puede responder rápidamente todos los mensajes y, aun así, permitir que una entrega crítica se retrase.

La presencia física siempre creó una sensación de control.

El gerente podía ver a las personas trabajando, pero eso no significaba que pudiera entender lo que realmente estaba sucediendo en el proyecto.

Entonces llegó el trabajo remoto.

La silla quedó vacía. El pasillo quedó en silencio. El indicador verde de Microsoft Teams pasó a ser una de las pocas señales visibles de que alguien estaba disponible.

Fue en ese momento cuando muchas empresas descubrieron algo incómodo:

No controlaban sus proyectos. Controlaban la presencia de las personas.

¿Qué cambia en la gestión de equipos virtuales?

La gestión de equipos virtuales no debería consistir simplemente en trasladar a Microsoft Teams, Slack o Zoom la misma forma de gestión que utilizábamos dentro de una oficina.

Cuando las personas dejan de compartir el mismo espacio físico, desaparecen muchas de las señales informales que antes ayudaban al gerente a entender lo que estaba ocurriendo.

Ya no escuchas una conversación en el pasillo. No ves a alguien pedir ayuda a la persona sentada a su lado. Tampoco sabes automáticamente que un profesional lleva tres horas esperando una respuesta.

Por eso, gestionar equipos virtuales exige algo que ya era importante en la oficina, pero que se vuelve esencial cuando las personas trabajan de forma distribuida:

el trabajo debe ser visible.

Objetivos, prioridades, responsabilidades, bloqueos, capacidad, riesgos y entregas deben estar suficientemente claros para que el gerente pueda entender lo que está sucediendo sin necesidad de observar físicamente a las personas.

Y es precisamente aquí donde muchas empresas empiezan a tener problemas.

¿Por qué tantas empresas están regresando a la oficina?

La cultura, la colaboración, la integración y la velocidad de comunicación están entre las razones más utilizadas para traer nuevamente a los empleados a la oficina.

Y no estoy diciendo que estos aspectos no sean importantes.

Hay conversaciones que funcionan mejor en persona. Hay momentos en los que reunir a las personas en una misma sala acelera una decisión. También hay profesionales que se desarrollan mejor cuando mantienen un contacto frecuente con el resto del equipo.

Pero, en mi opinión, existe otra razón que no siempre se menciona con tanta claridad:

Muchos líderes quieren recuperar la sensación de control sobre sus equipos.

La lógica parece sencilla:

Si puedo ver a la persona trabajando, entonces sé que está siendo productiva.

El problema es que esta lógica nunca fue verdadera.

Una investigación del Work Trend Index de Microsoft sobre trabajo híbrido mostró esta desconexión. Mientras que el 87 % de los profesionales afirmó que estaba siendo productivo, el 85 % de los líderes señaló que el trabajo híbrido dificultaba confiar en que sus empleados realmente estuvieran produciendo.

Microsoft llamó a este fenómeno “paranoia de la productividad”.

En otras palabras, los profesionales creían que estaban cumpliendo con sus entregas.

Los gerentes no estaban seguros.

Tal vez me digas:

— Está bien, Erik. Entonces basta con hacer que todos regresen a la oficina y el problema estará resuelto.

Fácil, ¿verdad?

No exactamente.

Regresar a la oficina no corrige un equipo mal gestionado

Una tarea mal descrita sigue estando mal descrita dentro de la oficina.

Un profesional sobrecargado continúa sobrecargado aunque esté sentado a tres metros del gerente.

Una dependencia olvidada continúa retrasando la entrega.

Un backlog desorganizado continúa desorganizado.

Y un proyecto que está consumiendo el doble del presupuesto previsto seguirá reduciendo el margen de rentabilidad de la empresa, sin importar desde dónde esté trabajando el equipo.

La presencia física puede facilitar la comunicación, pero no sustituye la planificación, los procesos, las prioridades, los indicadores ni las buenas decisiones.

Un estudio publicado en la revista científica Nature sobre trabajo híbrido siguió a 1.612 profesionales durante un experimento realizado en una empresa de tecnología.

Los investigadores observaron una mejora en la satisfacción laboral y una reducción aproximada de un tercio en la tasa de renuncias, sin efectos negativos en las evaluaciones de desempeño.

¿Significa esto que todas las empresas deberían trabajar de forma remota?

No.

Significa únicamente que la ubicación del equipo, por sí sola, no determina su productividad.

Desde mi punto de vista, la pregunta correcta nunca debería ser:

¿Dónde está trabajando el profesional?

La pregunta debería ser:

¿Qué está sucediendo con el trabajo y con el proyecto?

El trabajo remoto no creó la falta de control

Me gusta pensar que el trabajo remoto no creó los problemas de gestión.

Simplemente apagó las luces de la oficina y reveló que muchos líderes no podían entender el trabajo sin observar físicamente a las personas.

En un entorno presencial, muchos problemas se resuelven de manera informal:

• Una persona no entiende una tarea y le pregunta a quien está sentado a su lado.
• Alguien nota que una entrega está retrasada y habla con el responsable durante el almuerzo.
• Un gerente escucha una conversación en el pasillo y descubre que existe un bloqueo.

Estas interacciones ayudan.

Pero también pueden ocultar fallas en los procesos.

Cuando los equipos virtuales trabajan con tareas poco claras, una actividad puede permanecer detenida durante horas:

• El profesional envía un mensaje.
• El responsable está en una reunión.
• La respuesta llega dos horas después.
• La explicación no resuelve completamente la duda.
• Se envía un nuevo mensaje.
• Mientras espera, el profesional comienza otra actividad.

Al final del día, tenemos dos tareas en progreso y ninguna terminada.

Y así es como empieza a perderse productividad en los equipos remotos.

Como expliqué en el artículo Organizar procesos siempre es difícil, pero romperlos es fácil , cambiar un proceso en un documento es sencillo.

Lo difícil es lograr que las personas comprendan, acepten y ejecuten ese proceso todos los días.

En equipos virtuales, los procesos poco claros rápidamente se transforman en tareas detenidas, dudas, reuniones innecesarias, retrabajo y retrasos.

Cómo gestionar equipos remotos sin vigilar a las personas

Cuando hablo de control en la gestión de equipos virtuales, no estoy hablando de instalar un programa que tome capturas de pantalla.

Tampoco estoy hablando de medir cuántas veces una persona mueve el mouse, cuánto tiempo permanece conectada o cuántos mensajes responde durante el día.

Este tipo de seguimiento puede demostrar que alguien estuvo frente a una computadora.

Pero no demuestra necesariamente que esa persona haya generado valor o que el proyecto haya avanzado.

Para mí, gestionar un equipo remoto significa poder responder preguntas como:

• ¿Qué debería haberse entregado?
• ¿Qué se terminó realmente?
• ¿Qué tareas están retrasadas?
• ¿Qué está bloqueando al equipo?
• ¿Quién está sobrecargado?
• ¿Dónde existe retrabajo?
• ¿Cuánto está costando el proyecto?
• ¿La fecha de entrega sigue siendo viable?
• ¿El proyecto todavía mantiene el margen esperado?

Si el gerente puede responder estas preguntas, tiene cierto nivel de control sobre el trabajo y el proyecto.

Pero, si necesita convocar a cada profesional a una reunión para preguntar “¿cómo van las cosas?”, probablemente ese control no exista.

La diferencia puede parecer pequeña, pero no lo es.

La vigilancia observa personas. La gestión observa resultados, riesgos, capacidad, costes y flujo de trabajo.

Los equipos virtuales necesitan autonomía, pero también dirección

Uno de los principales argumentos a favor del trabajo remoto es la autonomía.

Y estoy de acuerdo en que los profesionales necesitan autonomía.

Pero autonomía no significa trabajar sin objetivos, responsabilidades o límites.

Como escribí en el artículo Autonomía en el trabajo: lo que nunca te cuentan , la autonomía debe diseñarse.

Las personas necesitan saber qué pueden decidir, qué debe alinearse con el equipo, qué necesita escalarse y qué riesgos pueden asumir.

En los equipos virtuales y distribuidos, esto se vuelve todavía más importante.

Cuando las responsabilidades no están claras, un profesional puede tomar una decisión que no debería tomar o dejar de tomar una decisión que ya estaba bajo su responsabilidad.

En ambos casos, el proyecto pierde velocidad:

• Los líderes comienzan a creer que necesitan controlar más.
• Los profesionales sienten que tienen menos autonomía.
• Se crean nuevas reuniones.
• Se exigen más aprobaciones.

Y, poco a poco, el trabajo remoto se transforma en una versión digital de la microgestión presencial.

El problema no es dónde trabaja tu equipo

Antes de concluir que un equipo remoto necesita regresar a la oficina porque perdió productividad, yo haría algunas preguntas:

• ¿Las tareas están claras?
• ¿Las prioridades están definidas?
• ¿El equipo sabe qué necesita entregar?
• ¿Hay demasiadas actividades en progreso?
• ¿Las personas están distribuidas correctamente?
• ¿Hay profesionales sobrecargados?
• ¿Las dependencias están registradas?
• ¿Las decisiones están documentadas?
• ¿Está aumentando el retrabajo?
• ¿Los riesgos aparecen antes o después de que ocurra el problema?

Si la empresa no puede responder estas preguntas, quizá el problema no sea el trabajo remoto.

Quizá el problema sea la gestión.

Creo que muchas empresas están intentando resolver un problema de visibilidad cambiando la ubicación de las personas.

Pero reunir a todos dentro del mismo edificio no crea automáticamente una buena gestión.

Puede hacer que algunos problemas sean más fáciles de percibir.

No necesariamente los hace más fáciles de entender o resolver.

De la gestión por presencia a la gestión basada en evidencias

La oficina nos acostumbró a confundir movimiento con productividad:

• Personas entrando y saliendo de reuniones.
• Computadoras encendidas.
• Luces encendidas hasta altas horas.

Todo esto crea la impresión de que el trabajo está avanzando.

Pero los proyectos no se terminan gracias a las impresiones.

Se terminan gracias a las entregas.

En la gestión de equipos virtuales, necesitamos abandonar el control basado en la presencia y adoptar una gestión basada en datos y evidencias:

• ¿Qué se planificó?
• ¿Qué se entregó?
• ¿Cuánto tiempo tomó?
• ¿Qué problemas aparecieron?
• ¿Dónde existe riesgo?
• ¿Quién necesita ayuda?

Estas son las preguntas que realmente importan.

Gestionar equipos virtuales no significa gestionar a distancia

Para mí, este es el punto central.

Una buena gestión de equipos virtuales no intenta compensar la distancia aumentando la vigilancia.

Crea un sistema en el que objetivos, responsabilidades, prioridades, capacidad, riesgos, costes y entregas sean suficientemente visibles para que los gerentes puedan tomar decisiones sin observar constantemente a las personas.

Esto también cambia el papel de las herramientas de gestión.

Jira, Azure DevOps, ClickUp, Monday.com, Asana y otras plataformas ya contienen una enorme cantidad de información sobre cómo está avanzando el trabajo.

El verdadero desafío es transformar esos datos en respuestas útiles para quienes necesitan tomar decisiones.

Es precisamente este tipo de visibilidad lo que Saint Jude busca ofrecer: consolidar datos de los proyectos para ayudar a gerentes y PMOs a identificar riesgos, cuellos de botella, problemas de capacidad, costes, desviaciones y falta de previsibilidad antes de que sean visibles únicamente al llegar a la fecha final.

El objetivo no es descubrir si alguien movió el mouse durante ocho horas.

El objetivo es entender si el proyecto está avanzando en la dirección correcta.

En el próximo artículo entraré específicamente en la productividad: qué indicadores observar, dónde buscar cuellos de botella y cómo hacer seguimiento de un equipo remoto sin transformar la gestión en microgestión.

Continúa leyendo en Cómo hacer seguimiento de la productividad de equipos remotos sin microgestión.

¿Y tu empresa? ¿Sabe realmente gestionar equipos virtuales o simplemente perdió la posibilidad de ver dónde están trabajando las personas?

¡Hasta la próxima!

Erik Scaranello