¿Qué es accountability?

En el entorno profesional, accountability significa asumir responsabilidad por las decisiones, acciones y resultados que están bajo nuestro control. No se trata simplemente de ejecutar una tarea porque alguien la pidió. Significa comprender qué está bajo tu responsabilidad, tomar decisiones dentro de ese espacio y responder por lo que sucede después.

En español, a veces accountability se traduce como rendición de cuentas, pero en el contexto empresarial el concepto va más allá de simplemente informar resultados o justificar lo ocurrido.

Existe una diferencia importante entre responsabilidad y culpa. Accountability no debería significar buscar a alguien para castigar cuando algo sale mal. Si esa es la cultura de la empresa, las personas aprenden rápidamente una estrategia muy sencilla de supervivencia: no decidir nada.

Para mí, accountability funciona mejor cuando existe claridad. La persona sabe qué debe entregar, entiende qué decisiones puede tomar, conoce sus límites y puede explicar por qué eligió determinado camino.

En otras palabras, accountability no puede ser solamente:

“Eres responsable del resultado.”

También debe existir:

“Tienes suficiente espacio para influir en ese resultado.”

Accountability no significa solamente exigir resultados

Algunas empresas dicen que quieren aumentar el accountability cuando, en la práctica, lo único que quieren aumentar es la presión.

La persona sigue sin poder definir prioridades, controlar presupuesto, negociar plazos, modificar alcance o tomar prácticamente ninguna decisión relevante. Pero cuando el resultado no llega, alguien pregunta por qué no “asumió más responsabilidad”.

Eso no es accountability.

Si alguien es responsable de un resultado, necesita tener algún nivel de influencia sobre las decisiones que conducen hasta él. Cuanto mayor sea la responsabilidad, mayor debería ser también la capacidad de tomar decisiones dentro de límites previamente definidos.

De lo contrario, creamos una situación bastante cómoda para la organización: una persona tiene toda la responsabilidad por el resultado y ninguna autoridad para cambiar el camino.

¿Cuál es la relación entre accountability y autonomía en el trabajo?

La autonomía en el trabajo es la capacidad de tomar determinadas decisiones sin depender constantemente de una aprobación. Accountability es el compromiso de responder por esas decisiones y por los resultados que producen.

Ambas cosas necesitan caminar juntas.

Cuando existe autonomía sin accountability, cada persona puede seguir una dirección diferente, asumir compromisos sin evaluar las consecuencias o transferir la responsabilidad cuando algo sale mal.

Cuando existe accountability sin autonomía, la persona termina siendo responsable de decisiones que nunca tuvo la posibilidad de tomar.

Un modelo saludable está en el medio: libertad para decidir dentro de límites claros y responsabilidad por las consecuencias de esas decisiones.

Autonomía sin responsabilidad no es autonomía

A todos nos gusta la parte agradable de la autonomía. Poder decidir. No tener que pedir permiso. Tener más influencia. Ser escuchado. Controlar mejor nuestro propio trabajo.

La parte menos atractiva aparece cuando una decisión sale mal.

Prometiste algo que no debías prometer. Interpretaste incorrectamente una situación. Aceptaste un riesgo que parecía pequeño. Dejaste pasar una información importante. Tomaste una decisión que generó costos, retrasos, retrabajo o insatisfacción de un cliente.

Es en ese momento cuando descubrimos si realmente existía autonomía.

Si la organización ofrece autonomía solamente mientras todas las decisiones salen bien, en realidad no ofrece autonomía. Ofrece libertad temporal condicionada a la perfección.

Y nadie aprende a tomar decisiones complejas sin tomar algunas decisiones equivocadas en el camino.

Al cliente no le importa tu curva de aprendizaje

Existe además un factor complicado: normalmente, el cliente está pagando por un resultado. No necesariamente le importa si es tu primera experiencia en ese rol, si acabas de ser promovido o si todavía estás aprendiendo a manejar determinado tipo de situación.

Cuando ocurre un error importante, puede llegar rápidamente a los managers, directores o ejecutivos. Y entonces aparece una pregunta que considero fundamental:

¿La empresa realmente acepta el costo de desarrollar personas con más autonomía?

Porque la autonomía tiene un costo.

Las personas que están aprendiendo a tomar decisiones se equivocarán. Algunas decisiones consumirán dinero. Otras generarán retrabajo. Algunas incluso pueden afectar una relación comercial.

Las empresas que quieren profesionales independientes, pero castigan cualquier error, terminan enseñando exactamente el comportamiento contrario: espera aprobación, transfiere las decisiones hacia arriba y no asumas riesgos.

Quieren ownership, pero solamente cuando todo sale bien.

Eso no es autonomía. Es una trampa.

Define claramente qué decisiones puede tomar una persona

Uno de los mayores errores que veo al hablar de autonomía es simplemente decir:

“A partir de ahora, puedes decidir.”

¿Decidir qué?

Una persona necesita saber qué decisiones puede tomar sola, cuáles requieren alineación y cuáles deben necesariamente ser escaladas.

Por ejemplo:

• ¿Qué presupuesto puede aprobar?
• ¿Qué compromisos puede asumir con un cliente?
• ¿Qué nivel de riesgo puede aceptar?
• ¿Puede cambiar una prioridad?
• ¿Puede modificar plazo o alcance?
• ¿Puede negociar directamente con otra área?
• ¿En qué situaciones necesita involucrar al liderazgo?

Cuanto más claros sean esos límites, más fácil será construir accountability.

La persona sabe dónde termina su espacio de decisión y dónde comienza la responsabilidad de otra persona.

La autonomía debe aumentar con la madurez profesional

No creo que todas las personas deban tener exactamente el mismo nivel de autonomía.

Eso no significa tratar a los profesionales de manera injusta. Significa reconocer que personas diferentes tienen niveles diferentes de experiencia, conocimiento, contexto y capacidad para manejar riesgos.

Un profesional que acaba de asumir una nueva función puede empezar tomando decisiones de menor impacto. A medida que demuestra capacidad para evaluar consecuencias, manejar presión y aprender de los errores, su espacio de decisión aumenta.

Un profesional más experimentado puede asumir decisiones relacionadas con clientes, presupuesto, riesgos, prioridades o problemas de mayor complejidad.

El objetivo no es mantener a alguien bajo control para siempre. El objetivo es aumentar progresivamente su autonomía a medida que crece su capacidad para asumir accountability.

Delegación: la libertad también necesita límites

Delegar no debería significar simplemente entregar una tarea y desaparecer.

Cuando delegamos algo, necesitamos transferir no solamente trabajo, sino también un nivel adecuado de autoridad.

Existe una gran diferencia entre:

“Haz esto.”

y:

“Eres responsable de este resultado. Estas decisiones son tuyas. En estas situaciones, habla conmigo antes de avanzar.”

La segunda forma crea mucha más claridad.

También evita ese tipo de autonomía ficticia en la que la persona cree que puede tomar decisiones hasta el primer momento en que su manager no está de acuerdo con ella.

Permitir errores forma parte del desarrollo profesional

Si queremos que alguien aprenda a tomar decisiones, necesitamos crear espacio para que esa persona enfrente situaciones reales.

Los entrenamientos ayudan, la documentación ayuda y observar a profesionales más experimentados también ayuda. Pero llega un momento en el que la persona necesita recibir una pregunta difícil, analizar una situación, formar una opinión y tomar una decisión.

Ahí es donde el aprendizaje cambia de nivel.

Mi preferencia es permitir que profesionales menos experimentados enfrenten situaciones reales, pero dentro de un nivel de riesgo controlado.

Si una persona no sabe cómo responder a una pregunta de un cliente, por ejemplo, puede traer la cuestión al equipo o al liderazgo. En lugar de que alguien simplemente tome el control de la conversación y resuelva todo por ella, podemos ayudarla a pensar en la respuesta, entender los impactos y volver al cliente con una decisión mejor estructurada.

La persona continúa siendo protagonista de la situación, pero no necesita aprender destruyendo algo importante.

Aprender de los errores no significa aceptar cualquier error

También existe un extremo opuesto que no considero saludable: romantizar cada error como aprendizaje.

No todos los errores deberían ser aceptables.

Repetir varias veces el mismo error sin aprender es diferente de cometer un error nuevo mientras se desarrolla una habilidad. Ignorar deliberadamente un procedimiento crítico es diferente de interpretar incorrectamente una situación compleja.

Por eso me gusta pensar en los errores como riesgos.

¿Cuál es el impacto posible? ¿Cuánto estamos dispuestos a perder? ¿Es reversible? ¿Existe alguien disponible para ayudar? ¿Podemos empezar con una situación más pequeña antes de aumentar la exposición?

Si alguien está aprendiendo a tratar con clientes, quizá no necesite empezar con el cliente más importante de la empresa. Si está aprendiendo a tomar decisiones financieras, quizá no necesite recibir inmediatamente autonomía sobre el mayor presupuesto.

La autonomía puede desarrollarse gradualmente sin impedir el aprendizaje.

La confianza se construye con decisiones

Con frecuencia escuchamos que los líderes simplemente necesitan confiar más en sus equipos. Estoy de acuerdo en parte, pero también creo que la confianza profesional se construye con el tiempo.

Cuando una persona recibe espacio para decidir, explica su razonamiento, considera los riesgos, pide ayuda cuando es necesario, aprende de los errores y entrega resultados, el nivel de confianza aumenta naturalmente.

Con más confianza, podemos ampliar su espacio de decisión.

Eso crea un ciclo saludable:

autonomía → decisión → resultado → aprendizaje → confianza → más autonomía.

El problema aparece cuando rompemos ese ciclo en algún punto. Sin autonomía, la persona nunca aprende a decidir. Sin accountability, no existe aprendizaje real sobre las consecuencias. Sin confianza, todo crecimiento termina nuevamente en micromanagement.

¿Accountability y ownership son lo mismo?

Existe bastante proximidad entre accountability, ownership y sentido de pertenencia, pero yo no trataría estos conceptos exactamente como sinónimos.

Ownership está muy relacionado con asumir algo como propio: un problema, una entrega, una decisión o un resultado.

El sentido de pertenencia tiene una dimensión más amplia y emocional: sentirse parte de la organización, del equipo o de aquello que se está construyendo.

Accountability añade una dimensión específica: estar dispuesto a responder por el resultado y explicar las decisiones que llevaron hasta él.

En la práctica, estos conceptos pueden trabajar juntos. Queremos profesionales que vean más allá de su propia tarea, asuman problemas y respondan por las decisiones que toman.

Cómo evitar que la autonomía termine en micromanagement

Existe un riesgo bastante común cuando comenzamos a acompañar accountability: transformar seguimiento en vigilancia.

El manager empieza a preguntar constantemente qué está haciendo cada persona, revisa cada pequeña actividad, cuestiona todas las decisiones y exige aprobación para prácticamente todo.

En ese momento, la autonomía deja de existir.

Para mí, la solución está en separar visibilidad de control.

Un líder necesita saber si el proyecto se está retrasando, si los costos están aumentando, si existen riesgos, si la calidad está cayendo o si determinadas actividades generan demasiado retrabajo.

Pero eso no significa necesariamente controlar cómo cada profesional utiliza cada minuto de su jornada.

Cómo medir autonomía y performance sin micromanagement

Cuanta más autonomía ofrecemos, más importante se vuelve tener buena visibilidad sobre los resultados.

La pregunta deja de ser:

“¿Qué está haciendo esta persona ahora?”

y pasa a ser:

“¿Estamos produciendo los resultados esperados dentro de los límites que acordamos?”

Es precisamente aquí donde los datos pueden ayudar mucho. En proyectos de tecnología, la información que ya existe en Jira, Azure DevOps, Asana, Monday.com y ClickUp puede mostrar evolución de entregas, retrabajo, costos, retrasos, estimaciones, productividad, riesgos y calidad de las actividades.

Con Saint Jude Project Intelligence , este tipo de información puede analizarse sin transformar la autonomía en seguimiento constante de cada persona.

Si los resultados están dentro de lo esperado, quizá el manager no necesite intervenir. Si empiezan a aparecer desviaciones relevantes, existe suficiente información para investigar antes de que el problema se vuelva mayor.

Para mí, esta es una de las mejores formas de equilibrar autonomía y accountability:

menos control sobre cada paso y más visibilidad sobre resultados, riesgos y consecuencias.

La autonomía debe ganarse, pero también debe ofrecerse

Al final, la autonomía no puede existir únicamente como una promesa dentro de una presentación sobre cultura.

El profesional necesita demostrar que puede manejar decisiones cada vez más complejas, pero la empresa también necesita ofrecer oportunidades reales para que eso ocurra.

Si alguien nunca puede decidir nada, nunca desarrollará capacidad de decisión.

Si cualquier error destruye su autonomía, nunca aprenderá a manejar consecuencias.

Y si la empresa exige accountability sin entregar autoridad, solamente estará transfiriendo responsabilidad hacia abajo mientras mantiene todas las decisiones arriba.

Para mí, una buena relación entre autonomía y accountability puede resumirse de forma sencilla:

Da espacio para decidir. Define los límites. Haz visibles los resultados. Permite el aprendizaje. Y aumenta la autonomía a medida que crece la capacidad de asumir responsabilidad.

¡Hasta pronto!

Erik Scaranello