Por eso, en este artículo quiero ir más allá de explicar simplemente los cuatro cuadrantes de una matriz de stakeholders. Voy a mostrar cómo hago el mapeo de stakeholders, cómo realizo un análisis de stakeholders, cómo utilizo la matriz de poder e interés y cómo transformo toda esa información en una estrategia de comunicación, gestión, engagement e influencia.

Pero antes necesito plantear un punto que siempre genera cierta controversia: todo es política.

“A wise prince should follow similar methods and never remain idle in peaceful times, but industriously make good use of them.”

The Prince, Niccolò Machiavelli

La política siempre ha existido, existe hoy y seguirá existiendo en cualquier entorno donde haya personas tomando decisiones, y las empresas no son diferentes. Cuando hablo de política, no me refiero necesariamente a algo negativo. Hablo de relaciones de poder, intereses, prioridades, expectativas e influencia. Un proyecto puede tener un excelente cronograma, un presupuesto adecuado y un equipo técnicamente preparado y, aun así, una decisión de un sponsor, la resistencia de otra área, una prioridad diferente de un ejecutivo o una mala comunicación pueden cambiar completamente el resultado.

Por eso, para mí, gestionar stakeholders también es gestionar el proyecto. Antes de pensar en cómo convencer a alguien o qué información debemos enviar, primero necesitamos entender quiénes son las personas capaces de influir en nuestra iniciativa y cómo se relacionan con ella.

¿Qué son los stakeholders o partes interesadas de un proyecto?

Los stakeholders, también llamados partes interesadas, son personas, grupos u organizaciones que pueden influir en una iniciativa, ser afectados por ella o tener algún interés en sus resultados. En un proyecto pueden incluir desde el sponsor, el Steering Committee y el PMO hasta clientes, proveedores, equipos internos y entidades regulatorias.

Por eso, antes de construir un mapa o una matriz, necesitamos descubrir quién debería formar parte del análisis. Dependiendo de la iniciativa, una primera lista podría incluir:

• Sponsor
• Steering Committee
• PMO
• Project Manager
• Gerentes de otras áreas
• Equipo técnico
• Área financiera
• Clientes
• Clientes potenciales
• Proveedores
• Socios
• Entidades regulatorias

Esta lista todavía no es nuestro mapa de stakeholders. Es apenas el punto de partida. El objetivo no debería ser reunir la mayor cantidad posible de nombres, sino descubrir quién puede ejercer una influencia positiva o negativa sobre la iniciativa y quién puede verse afectado por lo que estamos construyendo.

Y aquí hay algo que siempre intento recordar: el impacto funciona en dos direcciones. El proyecto afecta a los stakeholders, pero los stakeholders también afectan al proyecto. Un área puede depender de una entrega nuestra y, al mismo tiempo, nosotros podemos depender de una aprobación de esa misma área. Un proveedor puede verse afectado por nuestro cronograma, pero un retraso de ese proveedor también puede comprometer nuestra fecha final.

Cómo hacer un mapa de stakeholders

Cuando hablamos de un mapa de stakeholders, en realidad estamos intentando transformar una lista de personas en una visión estructurada de quién tiene alguna relación importante con el proyecto. El mapa debería ayudarnos a comprender no solamente quién participa directamente, sino también quién controla decisiones, recursos, aprobaciones o dependencias que pueden cambiar el rumbo de la iniciativa.

Para comenzar, suelo hacer algunas preguntas sencillas: ¿quién puede aprobar o rechazar una decisión importante? ¿Quién controla presupuesto o recursos? ¿Quién será afectado por la entrega? ¿De quién necesitamos información, aprobación o trabajo? ¿Quién puede bloquear la iniciativa? ¿Quién puede acelerar una decisión? ¿Quién tendrá que operar aquello que estamos construyendo cuando el proyecto termine?

Algunas respuestas serán obvias. Otras no. Y, muchas veces, son precisamente los stakeholders menos obvios los que terminan creando los mayores problemas. Un área que aparentemente no participa en el proyecto puede controlar una aprobación indispensable. Un proveedor puede tener una dependencia crítica. Un ejecutivo que prácticamente nunca participa de las reuniones puede tener poder suficiente para cambiar por completo la prioridad de la iniciativa.

Por eso, para mí, hacer un mapeo de stakeholders no consiste en crear una lista enorme. Consiste en descubrir quién realmente puede alterar el camino del proyecto.

Cómo hacer un análisis de stakeholders

Después de identificar a las personas y grupos relevantes, podemos avanzar hacia el análisis de stakeholders. En esta etapa intento comprender sus requisitos, expectativas, nivel de poder, interés, influencia, apoyo, resistencia y posible impacto sobre la iniciativa.

Este análisis puede hacerse mediante entrevistas, conversaciones individuales, encuestas, datos históricos, experiencias de otros proyectos, información interna de la empresa y referencias externas. No necesitamos convertirlo en una ciencia exacta. Muchas veces estaremos trabajando con percepciones e información incompleta, pero una percepción estructurada suele ser mucho mejor que descubrir durante una reunión que alguien con enorme poder sobre el proyecto está completamente insatisfecho y nadie lo había notado.

Dependiendo del tipo de stakeholder, un análisis de mercado también puede ayudarnos a comprender mejor determinados grupos externos. Hablo más sobre este tema en: Cómo crear un análisis de mercado y evitar sorpresas en el lanzamiento de tu producto .

Una vez que tenemos esa información, podemos comenzar a priorizar a nuestros stakeholders. Y es aquí donde aparece una de las herramientas más conocidas dentro de este proceso: la matriz de stakeholders.

¿Qué es una matriz de stakeholders?

La matriz de stakeholders, frecuentemente asociada a la matriz de Mendelow, es una forma de clasificar a las partes interesadas utilizando principalmente dos dimensiones: poder e interés. Por esa razón, también puedes encontrarla como matriz de poder e interés.

En su estructura más conocida utilizamos un eje para representar el interés del stakeholder y otro para representar su poder o capacidad de influencia sobre la iniciativa. De esta manera obtenemos cuatro grupos diferentes: bajo interés y alto poder, alto interés y alto poder, bajo interés y bajo poder y, finalmente, alto interés y bajo poder.

Es una estructura bastante sencilla, y probablemente esa simplicidad sea una de sus mayores ventajas. Cuando posicionamos a nuestros stakeholders dentro de la matriz, comenzamos a entender que personas diferentes necesitan estrategias diferentes.

Un stakeholder con mucho poder y poco interés quizá no quiera participar en todas nuestras reuniones, pero ignorarlo puede ser peligroso. Por otro lado, alguien con mucho poder y mucho interés probablemente necesite acompañamiento frecuente, participación en decisiones relevantes y una comunicación mucho más cercana.

Cómo utilizar la matriz de poder e interés

Existe una diferencia importante entre clasificar a un stakeholder y gestionar a un stakeholder. La matriz nos ayuda con la clasificación. La gestión comienza cuando decidimos qué vamos a hacer con esa información.

De manera general, los stakeholders con alto poder y alto interés deberían gestionarse de cerca y normalmente deben participar en las decisiones más importantes. Aquellos con alto poder y bajo interés necesitan mantenerse satisfechos y recibir suficiente información para que una decisión relevante nunca los tome por sorpresa.

Los stakeholders con bajo poder y alto interés deberían mantenerse informados y pueden ser excelentes fuentes de feedback y apoyo. Finalmente, los stakeholders con bajo poder y bajo interés suelen necesitar menos atención, aunque eso no significa que debamos ignorarlos por completo.

Sin embargo, evitaría tratar estos cuadrantes como reglas absolutas. El poder cambia, el interés cambia, las personas cambian de posición y los proyectos evolucionan. Una reorganización puede transformar completamente la influencia de alguien. Una persona que casi no participaba puede convertirse en un stakeholder crítico después de un cambio de alcance.

Por esa razón, el mapa y la matriz de stakeholders no deberían construirse al inicio del proyecto y olvidarse en una carpeta. Deben revisarse cuando el contexto cambia.

Del mapa a la gestión de stakeholders

Después de clasificar a los stakeholders, regreso a la lista inicial y comienzo a agregar información útil para su gestión. Quiero saber cuál es la posición de cada persona dentro de la organización, cuánto poder tiene, cuál es su nivel de interés, si apoya o resiste la iniciativa, cuánto puede influir sobre otras personas, qué espera del proyecto y qué decisiones dependen de ella.

Es en ese momento cuando el mapa deja de ser simplemente una lista y la matriz deja de ser solamente un dibujo de cuatro cuadrantes. Comienzan a transformarse en herramientas reales de gestión de stakeholders.

Cómo crear un plan de comunicación con stakeholders

Después de identificar, mapear y analizar a los stakeholders, necesitamos decidir cómo vamos a comunicarnos con cada grupo. Es aquí donde entra el plan de comunicación.

Para cada stakeholder o grupo, suelo hacerme tres preguntas: ¿cómo voy a informarlos sobre lo que está ocurriendo? ¿Cómo voy a convencerlos cuando necesite apoyo para una decisión? ¿Y cómo voy a mantenerlos comprometidos a lo largo de la iniciativa?

La primera pregunta parece sencilla, pero suele subestimarse. Necesitamos definir qué canales utilizaremos, con qué frecuencia y, principalmente, qué información realmente es importante para esa persona. Muy poca información puede reducir el engagement. Demasiada información puede generar ruido, confusión y hacer que aquello que realmente importa quede escondido entre cientos de datos.

Para los ejecutivos, por ejemplo, normalmente tiene más sentido presentar progreso general, hitos, situación financiera, riesgos importantes y decisiones necesarias. Los gerentes pueden necesitar más información sobre dependencias, impactos en otras áreas, costos y capacidad. Los equipos técnicos necesitan entender prioridades, próximas actividades, bloqueos y posibles cambios. Los clientes necesitan ver entregas relevantes y beneficios, mientras que los proveedores necesitan entender cuándo su participación será necesaria y de qué dependencias forman parte.

Una buena comunicación con stakeholders necesita datos

Existe un punto de esta discusión que considero especialmente importante: cuanto más relevante sea un stakeholder, menos nuestra comunicación debería depender de frases como “creo que estamos bien”.

Si tenemos información confiable sobre cronograma, costos, riesgos, productividad, capacidad y progreso de las entregas, la conversación cambia completamente. En lugar de decir simplemente que un proyecto parece saludable, podemos mostrar qué se planificó, qué se entregó realmente, dónde están los riesgos, qué actividades están bloqueadas y dónde están apareciendo desviaciones.

Es exactamente en este punto donde una plataforma de Project Intelligence como Saint Jude puede apoyar a los líderes.

Saint Jude se integra con los datos que ya existen en Jira, Azure DevOps, Asana, Monday.com y ClickUp y los transforma en una capa de inteligencia para analizar cronograma, costos, riesgos, productividad y entregas. El board continúa siendo el lugar donde trabaja el equipo. El objetivo es utilizar los datos que ya existen allí para mejorar la calidad de las decisiones y de la comunicación con sponsors, PMOs, ejecutivos, gerentes y equipos técnicos.

“All things are lawful for me, but not all things are helpful.”

1 Corinthians 6:12

Tener información disponible no significa que toda esa información sea útil. El desafío del gerente consiste en entender qué necesita saber cada stakeholder para tomar una decisión.

Cómo mantener el engagement de stakeholders

Informar es solamente una parte del trabajo. La otra es lograr que las personas apoyen la iniciativa cuando ese apoyo sea necesario. Y es aquí donde vuelvo al punto que planteé al inicio: los proyectos también son ambientes políticos.

Antes de intentar convencer a alguien, intento comprender qué puede ganar, perder o proteger esa persona. Esto cambia completamente la conversación. Un director puede estar preocupado por el margen. Un gerente puede estar preocupado por la capacidad de su equipo. Un equipo técnico puede temer un aumento de trabajo. Un ejecutivo puede estar interesado principalmente en el impacto estratégico. Un área afectada por una automatización puede estar preocupada por su propia relevancia dentro de la organización.

Si intentamos utilizar exactamente el mismo mensaje con todas esas personas, probablemente obtendremos resultados muy diferentes. Gestionar stakeholders exige comprender el contexto de cada uno.

“He who strives to resolve difficulties resolves them before they arise. He who overcomes his enemies, triumphs before his threats are realized.”

Sun Tzu – The Art of War

Poder, influencia y persuasión en la gestión de stakeholders

Cuando hablo de poder e influencia no estoy hablando de manipulación. Estoy hablando de comprender cómo las personas toman decisiones y qué incentivos, preocupaciones, expectativas y ambiciones están detrás de esas decisiones. Una referencia que utilizo para organizar este razonamiento es la pirámide de Maslow.

No utilizo la pirámide como una fórmula científica capaz de predecir el comportamiento de una persona. La utilizo como una forma de obligarme a pensar sobre qué realmente importa para ese stakeholder.

En algunos casos, la persona puede percibir la iniciativa como una amenaza. Quizá una automatización elimine parte de las actividades realizadas por su equipo, una reorganización reduzca su alcance o el proyecto transfiera presupuesto, responsabilidad o poder hacia otra área. En este escenario, no basta con repetir que la iniciativa es importante para la empresa. Tenemos que comprender la resistencia, explicar los impactos y, cuando sea posible, encontrar alternativas que reduzcan esa sensación de amenaza.

“Men sooner forget the death of their father than the loss of their patrimony.”

The Prince - Niccolò Machiavelli

En otros casos ocurre exactamente lo contrario. El stakeholder puede percibir la iniciativa como una oportunidad para obtener reconocimiento, mejorar los resultados de su área, aumentar su influencia, obtener una promoción, generar un bono o simplemente hacer que su trabajo sea percibido de forma más positiva dentro de la empresa.

“For whenever men are not obliged to fight from necessity, they fight from ambition.”

The Prince - Niccolò Machiavelli

Cuanto mejor entendamos estas motivaciones, mayores serán nuestras posibilidades de construir una estrategia de engagement que tenga sentido para cada stakeholder específico.

Los stakeholders también pueden representar riesgos para el proyecto

Existe también una conexión importante entre la gestión de stakeholders y la gestión de riesgos. Un stakeholder puede representar una oportunidad para el proyecto, pero también puede convertirse en una fuente importante de riesgo. Un sponsor que deja de apoyar la iniciativa, un área que se resiste a un cambio, un ejecutivo que posterga una decisión o un proveedor que no cumple con una dependencia pueden alterar completamente aquello que habíamos planificado.

Por eso, durante el mapeo intento observar también señales de resistencia, conflictos de interés, cambios de prioridad y dependencias importantes. Si un stakeholder tiene mucho poder y está claramente en contra de la iniciativa, eso no debería convertirse en una sorpresa solamente cuando una decisión importante termina siendo bloqueada. Deberíamos identificar esa situación antes y pensar en una estrategia.

Cuando el problema ya ocurrió, herramientas de análisis de causa como el Diagrama de Ishikawa y los 5 Porqués pueden ayudarnos a comprender por qué llegamos a esa situación.

Hablo específicamente sobre este tema en: Cómo encontrar la causa raíz de los problemas de tu proyecto . Y cuando el riesgo está relacionado con retrasos y dependencias entre actividades, también recomiendo: Ruta crítica: cómo identificar dependencias que pueden retrasar tu proyecto .

El mapa de stakeholders es el comienzo, no el final

Si llegaste hasta aquí buscando simplemente cómo crear un mapa de stakeholders o una matriz de stakeholders, la parte técnica no es especialmente complicada. Identificas a las partes interesadas, analizas poder e interés y las posicionas dentro de una estructura que te ayude a visualizar prioridades. El verdadero valor comienza después.

El mapeo nos ayuda a descubrir quién importa. El análisis de stakeholders nos permite comprender expectativas, poder e influencia. La matriz de poder e interés nos ayuda a establecer prioridades. El plan de comunicación define qué necesita saber cada grupo. Y la gestión de stakeholders transforma toda esa información en acciones para mantener apoyo, reducir resistencia y mejorar la calidad de las decisiones.

Porque los proyectos no ocurren solamente entre tareas, cronogramas y presupuestos. Ocurren entre personas, y las personas tienen objetivos, expectativas, miedos, intereses y diferentes niveles de poder. Un buen gerente necesita comprender ambos lados: qué está ocurriendo con el proyecto y qué está ocurriendo con las personas capaces de influir sobre ese proyecto.

Por eso sigo creyendo en el mismo punto con el que comencé este artículo: todo es política. La diferencia es que, con un buen mapa y una buena gestión de stakeholders, podemos entender mejor quién está sentado en la mesa, cuáles son sus intereses y cómo conducir la conversación antes de tener que negociar en medio de una crisis.

¡Hasta pronto!

Erik Scaranello