Estudio de mercado

Al pensar en cómo hacer un estudio de mercado, en lugar de empezar solamente por aquello que quieres construir, piensa primero para quién estás construyendo. Un producto necesita servir a un público dispuesto a utilizarlo y, en muchos casos, dispuesto a pagar por él. El segundo elemento clave es el problema. Para que una persona gaste dinero en tu producto, necesita percibir que el problema existe, que realmente importa y que vale la pena resolverlo. Algunas veces ese problema todavía ni siquiera está completamente claro para el propio público.

Otro punto fundamental de cualquier investigación de mercado es entender la competencia. Tener competidores no significa necesariamente que tu producto no deba existir. En muchos casos, su existencia es precisamente una señal de que existe demanda. El problema aparece cuando entramos en un mercado altamente competitivo sin poder explicar claramente por qué alguien debería elegir nuestro producto en lugar de otro.

Mi último punto es la diferenciación. Tu producto necesita ser claramente diferente de lo que ya existe en el mercado, ya sea por precio, experiencia, posicionamiento, tecnología, eficiencia o por el problema específico que resuelve. Para apoyar este análisis de mercado podemos utilizar las Cinco Fuerzas de Porter, que ayudan a entender el nivel de competencia y qué tan atractivo puede ser determinado mercado. Vale la pena consultar la tesis completa aquí.

Entendiendo el problema

En cualquier estudio de mercado primero necesitas entender el problema que estás intentando resolver y su tamaño. Los problemas simples normalmente se resuelven de forma previsible y clara, lo que significa que probablemente ya existe un proceso establecido para resolverlos. Un ejemplo sería llevar el coche a cambiar el aceite. Aun así, debes tener cuidado: algunas veces un proceso aparentemente consolidado esconde oportunidades importantes de mejora.

Los problemas complejos involucran muchas variables: personas, procesos, expectativas, incertidumbres, competencia, ganancias y pérdidas. Y es precisamente aquí donde suelen encontrarse algunos de los problemas más interesantes para resolver. ¿Cómo puedo crear un coche que contamine menos? ¿Cómo puedo transformar el agua del océano en algo potable? ¿Cómo puedo ayudar a las empresas a entender si sus proyectos están consumiendo demasiado tiempo, dinero y esfuerzo antes de que sea demasiado tarde?

Sin embargo, los problemas complejos, como sugiere el nombre, son complejos. Exigen un proceso más estructurado para ser mapeados, comprendidos y resueltos. Dejo aquí otro artículo que puede ayudarte a identificar problemas y sus causas raíz, y que puede ser utilizado tanto en proyectos como en productos: “Cómo encontrar la causa raíz de los problemas de tu proyecto.”

Para crear un nuevo producto, entender el problema es solamente el comienzo. También necesitamos verificar quiénes son los usuarios, quiénes son los stakeholders y qué hipótesis necesitan ser probadas. Es aquí donde la investigación de mercado empieza a transformar nuestras percepciones iniciales en datos capaces de apoyar una decisión de inversión.

Investigación cuantitativa

Probablemente ya tienes una idea inicial de quiénes son tus usuarios, o al menos de quiénes serán impactados por tu nuevo producto o servicio. Volveremos a ellos más adelante. En esta fase es importante empezar con investigación. El objetivo de la investigación cuantitativa es recopilar y cuantificar datos sobre los stakeholders, entender comportamientos y tendencias y, a partir de esos datos, formular hipótesis sobre el problema. Preguntas relacionadas con ingresos, educación, comportamiento de compra, frecuencia de uso u otras características relevantes pueden ayudarte a estimar el tamaño y el perfil del mercado que pretendes atender.

Lo más importante es que los datos recopilados tengan relación con la decisión que necesitas tomar. Hacer investigación de mercado solamente para acumular información no mejora el estudio. Los datos deben ayudarte a entender si existe demanda, quién puede pagar por el producto, cuál puede ser el tamaño de la oportunidad y qué hipótesis todavía necesitan ser validadas.

Investigación cualitativa

Comparada con la investigación cuantitativa, considero que la investigación cualitativa puede ser todavía más importante para entender quién es tu público objetivo y qué espera del producto. Aquí recopilamos percepciones sobre el problema, las razones por las cuales existe y, desde el punto de vista de estas personas, posibles formas de resolverlo. También capturamos sentimientos, motivaciones, miedos y expectativas, información que puede ayudar a construir una propuesta de valor y un enfoque comercial más fuertes.

Feedbacks, entrevistas, encuestas de satisfacción, comentarios en foros y análisis de redes sociales son algunas fuentes posibles para este tipo de investigación de mercado. El objetivo no es simplemente preguntarle al usuario qué deberíamos construir, sino comprender cómo vive actualmente el problema, cuánto le importa y qué alternativas utiliza para resolverlo.

Durante tu investigación cualitativa, mantén siempre los objetivos claros. Es fácil perderse en preguntas abiertas y terminar una entrevista sabiendo mucho sobre la persona entrevistada, pero muy poco sobre el problema que necesitabas validar.

¿Qué tipo de preguntas debo hacer?

El primer y más importante punto es mantener las preguntas abiertas, dando a los entrevistados la oportunidad de compartir su propio punto de vista sobre el tema. Recuerda siempre para quién estamos construyendo el producto. Ya he visto gestores crear productos basados solamente en lo que ellos personalmente entendían como un buen producto y, al final, generar grandes fracasos de ventas y adopción.

Preguntas como “¿cuándo fue la última vez que tuviste este problema?” suelen traer información más concreta que “¿cómo resuelves normalmente este problema?”. En el primer caso, el usuario tiende a describir una situación que realmente sucedió. En el segundo, puede simplemente explicar cómo cree que el proceso debería funcionar.

Ten siempre cuidado de traer a los entrevistados de vuelta a los objetivos de la investigación. Después de todo, nadie quiere empezar hablando sobre un problema de calidad y terminar la conversación discutiendo lo difícil que es ganar una medalla olímpica.

Personas

Cuando comenzamos un estudio de mercado normalmente tenemos una idea inicial de nuestros usuarios y stakeholders. Después de realizar la investigación cuantitativa y cualitativa llega el momento de revisar nuestras personas. Ahora tenemos una comprensión más profunda de quiénes son, qué piensan, qué temen, cuánto les importa el problema y qué están intentando conseguir. Muchas veces descubrimos que no vale la pena atender determinados grupos porque su impacto sobre el producto es pequeño. En otras situaciones, descubrimos que estábamos concentrando nuestros esfuerzos en las personas equivocadas.

La idea es utilizar datos concretos para decidir qué stakeholders y personas realmente justifican nuestra atención. Si necesitas gestionarlos, echa un vistazo a este artículo: “Cómo usar la matriz de stakeholders para aumentar tu influencia y mejorar la comunicación del proyecto”.

Después de entender el mercado, el problema, los competidores y los usuarios, ya tenemos mejores datos para comenzar nuestra búsqueda de hipótesis.

Búsqueda de hipótesis

Con nuestro problem statement, investigación y personas definidos, tenemos una visión más clara de las hipótesis que pueden resolver el problema. Estas hipótesis probablemente fueron formándose durante todas las etapas anteriores, aunque al principio no hayan sido escritas formalmente. Con ellas en manos podemos iniciar el proceso de priorización.

Cuanto menos tengas que construir para generar impacto y aprendizaje, mejor. Si estamos correctos o equivocados en nuestra elección, es preferible descubrirlo lo antes posible y antes de comprometer una parte mayor del presupuesto. Una matriz de impacto-esfuerzo puede ayudarte a entender qué hipótesis debería probarse primero. Un opportunity solution tree también puede apoyar esta decisión.

Pero existe una etapa importante entre encontrar una buena hipótesis y decidir invertir en ella. Necesitamos verificar si aquello que parece una buena oportunidad también tiene sentido desde el punto de vista económico. Es aquí donde entran el business case y el estudio de viabilidad.

Business case y estudio de viabilidad

Un estudio de mercado nos ayuda a entender si existe una oportunidad. El business case intenta responder una pregunta diferente: ¿vale la pena invertir en esa oportunidad? Esta distinción es importante. Podemos encontrar un problema real, un público interesado e incluso un mercado grande y, aun así, descubrir que el costo de desarrollar, vender y operar la solución convierte el proyecto en una inversión poco atractiva.

El business case, también conocido como caso de negocio, organiza las principales razones para seguir adelante o no con una iniciativa. Conecta el problema y la oportunidad con la inversión necesaria, los costos esperados, los beneficios, los riesgos y el retorno. En otras palabras, transforma una buena idea en una decisión que puede ser discutida de manera más objetiva.

Es también en este momento cuando el estudio de mercado comienza a conectarse directamente con costos y margen. Un mercado grande no significa necesariamente un buen negocio. Si el costo de adquisición de clientes es demasiado alto, si el desarrollo exige una inversión excesiva, si la operación consume gran parte de los ingresos o si la competencia presiona demasiado los precios, la oportunidad puede existir y aun así presentar un margen insuficiente.

Cómo analizar la viabilidad de un proyecto

La viabilidad de un proyecto depende de mucho más que tener una buena idea. Un estudio de viabilidad necesita comparar lo que esperamos obtener con aquello que será necesario invertir y mantener a lo largo del tiempo. Esto incluye no solamente el costo inicial de desarrollo, sino también personas, infraestructura, proveedores, licencias, marketing, soporte, operación y futuras evoluciones del producto.

La viabilidad financiera también depende de los ingresos o beneficios que esperamos conseguir. En un producto comercial podemos estimar número de clientes, ticket medio, crecimiento, margen e ingresos recurrentes. En un proyecto interno, el beneficio puede aparecer en forma de reducción de costos, aumento de productividad, disminución de riesgos o ahorro de horas de trabajo.

No existe precisión absoluta en esta etapa. Estamos trabajando con hipótesis. Por eso, un buen análisis de viabilidad no debería presentar solamente un escenario perfecto. Es mucho más saludable considerar diferentes posibilidades y entender qué puede suceder si los ingresos son menores de lo esperado, si el proyecto tarda más en ser ejecutado o si el costo de la solución aumenta.

Este ejercicio ayuda a entender la viabilidad económica de la iniciativa antes de que una gran cantidad de dinero haya sido comprometida. El objetivo no es predecir perfectamente el futuro, sino identificar qué premisas necesitan ser verdaderas para que la inversión tenga sentido.

Viabilidad financiera y retorno de inversión

Otro elemento importante del business case es el retorno de inversión. El principio es simple: necesitamos comparar el beneficio financiero esperado con el valor necesario para generar ese beneficio. Cuanto mayor sea la inversión necesaria y más distante esté el retorno, mayor será normalmente la exposición de la empresa a errores de estimación, cambios de mercado y riesgos de ejecución.

Pero el retorno de inversión no debe analizarse de manera aislada. Dos proyectos pueden ofrecer un retorno parecido y exigir niveles completamente diferentes de inversión, tiempo y riesgo. Del mismo modo, una iniciativa con un retorno potencialmente elevado puede exigir un desembolso inicial que la empresa no está preparada para realizar.

Dependiendo de la iniciativa, un análisis costo-beneficio también puede ayudarte a comparar alternativas. El objetivo no es reducir toda la decisión a una única fórmula financiera, sino crear una base más clara para comparar el valor esperado con los recursos que tendrán que ser comprometidos.

Por eso, el business case debe ser entendido como una combinación entre estudio de mercado, análisis de viabilidad, costos, beneficios, riesgos y retorno. Al final de esta etapa, la pregunta deja de ser simplemente “¿podemos construir esto?” y pasa a ser “¿vale la pena construirlo ahora?”.

Si la respuesta continúa siendo positiva, podemos reducir nuestra exposición al riesgo validando la hipótesis con un producto mínimo viable antes de realizar toda la inversión prevista.

Producto mínimo viable (MVP)

Para hablar sobre MVP, voy a dar un paso atrás y explicar lo que un producto mínimo viable no es. Dentro de la sigla existe una palabra que muchas veces se olvida: viable.

Viable significa algo que realmente puede ser utilizado por los usuarios. Algunas veces se piensa que, si recortamos una parte del producto ideal, automáticamente podemos llamar a esa parte MVP. La respuesta es no. Si el usuario no puede utilizarlo de forma significativa, no tenemos una validación de producto adecuada.

Mi consejo es construir el MVP con las funcionalidades esenciales para probar las hipótesis más importantes. Para encontrar estas funcionalidades no debes olvidar tus personas y, principalmente, aquello que necesitas aprender antes de liberar una parte mayor de la inversión.

Imagina que estás construyendo un coche. Un padre puede valorar un maletero grande, un joven de 18 años puede preocuparse más por un diseño deportivo y otra persona puede priorizar el espacio de los asientos traseros. El objetivo del producto mínimo viable no es satisfacer perfectamente a todas las personas, sino descubrir si la propuesta central genera suficiente valor para justificar la continuidad de la inversión.

Después de crear tu MVP, asegúrate de medirlo correctamente. Cuanto más midas el comportamiento del usuario, la satisfacción, la motivación, la adopción y el interés, más datos tendrás para mejorar la hipótesis, cambiar de dirección o simplemente descartarla.

Es también aquí donde un producto puede perder fácilmente el control de alcance, cronograma y costo. El business case puede haber definido cuánto esperábamos invertir, cuánto tiempo esperábamos necesitar y qué beneficios pretendíamos obtener, pero la ejecución empieza a mostrar lo que realmente está sucediendo.

En un ambiente de proyecto, una plataforma como Saint Jude puede ayudar a los líderes a comparar las estimaciones con aquello que realmente está siendo ejecutado, entender cuánto tiempo y dinero está consumiendo el proyecto, verificar si las tareas del MVP están bien escritas e identificar riesgos antes del lanzamiento. De esta forma, el business case establece las expectativas de la inversión y los datos de ejecución ayudan a verificar si la iniciativa continúa dentro de esas premisas.

Esto no sustituye el product discovery, el estudio de mercado ni el análisis de viabilidad. El objetivo es complementar estas etapas con visibilidad sobre aquello que sucede después de que la empresa decide invertir.

Como último consejo, entiende que este es un proceso cíclico. Empezamos con un problema, estudiamos el mercado, investigamos a los usuarios, creamos hipótesis, analizamos la viabilidad del proyecto, construimos el business case, desarrollamos un MVP, medimos los resultados y volvemos a las premisas iniciales cada vez que aparecen nuevos datos.

Un producto puede tener un excelente mercado y aun así ser financieramente inviable. Puede tener un business case prometedor y fracasar durante la ejecución. También puede comenzar con hipótesis débiles y encontrar una oportunidad mucho mayor a lo largo del proceso. Por eso, mercado, costos, retorno y ejecución no deberían tratarse como decisiones completamente separadas.

Llego al final de este artículo. Aquí viste cómo realizar un estudio de mercado, investigar a tus usuarios, validar hipótesis, construir un business case y realizar un estudio de viabilidad antes de comprometer una inversión mayor. El objetivo no es eliminar todas las incertidumbres, porque sería imposible, sino reducir la posibilidad de descubrir demasiado tarde que el producto no tenía suficiente mercado, margen o retorno para justificar el esfuerzo.

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¡Hasta pronto!

Erik Scaranello