Entonces, podrías decir:

- Está bien, Erik, sentémonos, tomemos un café, abramos Miro o Draw.io, rediseñemos el proceso, hablemos con todas las personas involucradas, informemos que el proceso va a mejorar y todo estará bien.

Fácil, ¿verdad? No exactamente.

Este es el motivo por el que empecé este artículo: cambiar un proceso en papel es fácil. La parte difícil es cambiarlo en la mente, los hábitos, las rutinas y los incentivos de las personas.

Los hábitos de las personas

Los seres humanos funcionan por medio de hábitos. Cuanto más tiempo las personas hacen algo de una determinada manera, más esa forma de trabajar pasa a formar parte de cómo piensan, actúan y toman decisiones.

Desde mi punto de vista, existe incluso un proceso para entender cómo una persona aprende un nuevo proceso. Para mí, normalmente funciona así:

• El profesional entra en la empresa
• Aprende los procesos existentes
• Surgen dudas, y otras personas enseñan el camino correcto — o, a veces, el camino equivocado
• Ocurren los primeros errores, pero el profesional es nuevo, así que todos los toleran
• Aparecen más dudas
• El profesional empieza a entender cómo funcionan realmente las cosas
• Comienza a trabajar con menos dificultades
• Finalmente, se convierte en especialista en ese proceso

Entonces, ¿por qué es tan difícil cambiar procesos si ya sabemos cómo las personas los aprenden? Simple: la segunda vez, las personas ya no son tratadas como principiantes. Son tratadas como especialistas. Y de los especialistas no se esperan — ni se aceptan — errores.

Negación

Es exactamente por eso que a muchas personas no les gustan los cambios dentro de las empresas. Tener dudas de nuevo es incómodo. Equivocarse de nuevo es cansador. Empezar desde cero genera pensamientos como: “no puedo hacer esto”, “soy incompetente” o “antes era bueno en mi trabajo y ahora me siento perdido”.

Por eso, cuando algo nuevo llega, la mayoría de las personas no lo seguirá inmediatamente. Algunas resistirán abiertamente. Otras fingirán que lo siguen, mientras continúan trabajando de la forma antigua. Y este segundo grupo es el más difícil de identificar para un gestor, porque no combate el cambio directamente — lo sabotea silenciosamente fingiendo estar de acuerdo.

También es aquí donde los datos se vuelven importantes. Cuando un proceso cambia, los liderazgos necesitan visibilidad para entender si la nueva forma de trabajar está siendo realmente adoptada. Una plataforma como Saint Jude puede ayudar mostrando patrones en las tasks, retrasos, costos, desvíos de sprint, productividad del equipo, riesgos y performance de ejecución. En vez de basarse solamente en opiniones o reuniones de status, los gestores pueden ver si el proceso está mejorando la entrega o simplemente creando nuevos cuellos de botella.

Consejos de alguien que participó en varios cambios

Como gestor durante muchos años, participé en varios cambios de proceso. Algunos funcionaron bien. Otros fueron dolorosos. En todos ellos, aprendí algunas lecciones que vale la pena compartir:

Sé claro con todos

Una comunicación clara sobre lo que está sucediendo es esencial desde el inicio. Las personas necesitan entender por qué existe el cambio, qué problema intenta resolver, qué cambiará en su rutina y cómo se medirá el éxito. Incluso puedes usar este artículo para investigar las causas raíz del problema antes de cambiar el proceso: Cómo encontrar la causa raíz de los problemas de tu proyecto

Sin claridad, cada persona crea su propia interpretación del cambio. Y cuando cada persona crea su propia interpretación, el proceso ya nace fragmentado.

Entiende con quién negociar y quién simplemente seguirá

Gestionar personas durante un cambio de proceso es crucial porque, en ese momento, todo el mundo quiere contribuir con ideas. El principio es bueno, pero puede transformarse rápidamente en un monstruo gigantesco e imposible de gestionar. Algunas personas realmente quieren ayudar. Otras “ayudan” solo para retrasar el cambio, proteger su propia comodidad o mantener vivo el proceso antiguo. Presta mucha atención a ellas.

Aquí hay un buen artículo que puede ayudar en este punto: Cómo usar la matriz de stakeholders para aumentar tu influencia y mejorar la comunicación del proyecto

O eres el jefe, o necesitas el apoyo total del jefe

Habrá batallas entre ejecutivos, gestores y profesionales en contra o a favor del cambio. Tener autoridad suficiente para seguir adelante es crucial. Si no tienes esa autoridad, necesitas el apoyo total de alguien que la tenga.

Recuerda: negociar con todo el mundo también puede convertirse en una forma sofisticada de retrasar la conclusión del nuevo proceso. En algún momento, la discusión necesita convertirse en decisión.

Prepárate para remover personas del proceso

Es una frase desagradable, lo sé — pero es verdadera. Algunas personas simplemente no querrán adaptarse al nuevo proceso o a la nueva forma de trabajar. Otras, cuando no logran adaptarse, pueden iniciar una guerra abierta contra el cambio. Esto se vuelve aún más peligroso si consiguen convencer a otras personas de resistir junto con ellas.

Recuerda esta frase:

"A rotten apple can spoil healthy ones. But healthy apples cannot heal the rotten one."

Esto no siempre significa despedir a alguien de la empresa. A veces significa remover a esa persona de la iniciativa, cambiar responsabilidades, reducir su influencia o dejar claro que el nuevo proceso no es opcional. Pero si alguien se convierte en un obstáculo activo para la mejora de la empresa, el liderazgo necesita actuar.

Mide el cambio, no solo la intención

Muchos cambios de proceso fallan porque las empresas miden solamente si las personas participaron en el entrenamiento o recibieron la nueva documentación. Eso no es suficiente. Necesitas medir si el proceso está siendo realmente usado y si está mejorando los resultados.

Este es otro punto en el que Saint Jude puede ayudar. Si el cambio afecta la entrega de proyectos, es posible monitorear si las tasks están más claras, si las estimaciones están mejorando, si los retrasos están disminuyendo, si los costos están más controlados, si los riesgos aparecen más temprano y si la performance del equipo se vuelve más previsible. Un cambio de proceso no debe ser juzgado por su deck de presentación. Debe ser juzgado por su impacto en la ejecución.

Si tú te rindes, todos se rendirán

Esto tiene que ver con tu actitud en el día a día. Habrá momentos en los que sentirás que eres el único que sigue de pie. No te rindas demasiado pronto. Si realmente crees en el nuevo proceso, ve hasta el final.

Para concluir este artículo, recuerdo la historia de Sir Winston Churchill, quien, mientras muchas personas querían un pacto de no agresión con la Alemania nazi, insistía en que el nazismo era un gran mal y debía ser detenido a cualquier costo.

Cambiar procesos no es dibujar cajas y flechas. Es cambiar comportamientos, incentivos, hábitos, estructuras de poder, responsabilidades y, a veces, incluso personas. Por eso, organizar procesos siempre es una tarea difícil. Romperlos, por otro lado, es muy fácil.

Y tú, ¿qué opinas? ¿Ya lidiaste con cambios de proceso en tu empresa? Si es así, ¿cómo sucedió? Dale like al artículo, comenta en LinkedIn o compártelo en tus redes sociales.

¡Hasta pronto!

Erik Scaranello