Mas antes preciso levantar um ponto que costuma ser controverso: tudo é política.

“Um príncipe sábio deve seguir métodos semelhantes e jamais permanecer ocioso em tempos de paz; pelo contrário, deve aproveitá-los com dedicação e diligência.”

O príncipe, Nicolau Maquiavel

A política sempre existiu, existe hoje e continuará existindo em qualquer ambiente onde pessoas precisem tomar decisões, e as empresas não são diferentes. Quando falo em política, não estou necessariamente falando de algo negativo. Estou falando das relações de poder, interesses, prioridades, expectativas e influências que existem dentro de qualquer organização.

Um projeto pode ter um excelente cronograma, um orçamento adequado e um time tecnicamente preparado e, mesmo assim, uma decisão de um sponsor, uma resistência de outra área, uma prioridade diferente de um executivo ou uma falha de comunicação podem mudar completamente seu resultado. Por isso, para mim, gerenciar stakeholders também faz parte de gerenciar o próprio projeto.

O que são stakeholders?

De maneira simples, um stakeholder é qualquer pessoa, grupo ou organização que possui algum interesse em uma iniciativa, pode influenciá-la ou pode ser afetado por seus resultados. O termo é bastante amplo justamente porque as relações ao redor de um projeto também são amplas.

Um cliente que utilizará o produto é um stakeholder. O executivo que aprovou o orçamento também é. O time responsável pelo desenvolvimento, a área financeira, um fornecedor crítico, um órgão regulador ou até outra equipe que dependa da entrega podem fazer parte do mesmo conjunto.

Isso significa que nem todo stakeholder trabalha diretamente no projeto. Algumas das pessoas com maior capacidade de influenciar uma iniciativa podem participar apenas de momentos específicos e, ainda assim, possuir poder suficiente para acelerar, alterar ou bloquear completamente uma decisão.

Quais são os tipos de stakeholders?

Existem diferentes maneiras de classificar os tipos de stakeholders. Uma das mais simples é separá-los entre internos e externos.

Stakeholders internos fazem parte da própria organização. Nesse grupo podem estar sponsors, executivos, PMO, gerentes, equipes técnicas, financeiro, jurídico, operações e outras áreas afetadas pelo projeto. Já os stakeholders externos estão fora da estrutura da empresa, como clientes, fornecedores, parceiros, investidores, entidades reguladoras e até potenciais clientes.

Também podemos pensar em stakeholders primários e secundários. Os primários possuem relação mais direta com os resultados da iniciativa, enquanto os secundários podem ter uma relação indireta, mas ainda assim exercer influência importante.

Essas classificações são úteis, mas eu não gosto de utilizá-las como uma estrutura rígida. No dia a dia, o que realmente importa é entender quanto aquela pessoa pode influenciar o projeto e quanto o projeto pode impactá-la.

Quem são os stakeholders de um projeto?

Os stakeholders de um projeto variam de acordo com o contexto, o tamanho da iniciativa, a empresa e o mercado. Ainda assim, existem alguns grupos que aparecem com bastante frequência.

Em uma iniciativa típica, eu começaria procurando por:

• Sponsor
• Steering Committee
• PMO
• Gerente de Projetos
• Gerentes de outras áreas
• Time técnico
• Área financeira
• Área jurídica
• Operações
• Clientes
• Potenciais clientes
• Fornecedores
• Parceiros
• Entidades reguladoras

Esses são apenas exemplos de stakeholders. Dependendo da iniciativa, podemos ter dezenas de outros grupos envolvidos. O objetivo não é criar a lista mais extensa possível, mas descobrir quem realmente possui relevância suficiente para entrar na nossa análise.

Existe ainda um ponto importante: o impacto funciona sempre em duas direções. O projeto afeta os stakeholders, mas os stakeholders também afetam o projeto. Uma área pode depender de uma entrega nossa enquanto nós dependemos de uma aprovação dela. Um fornecedor pode ser impactado pelo nosso cronograma, mas um atraso desse fornecedor também pode comprometer completamente nossa data final.

Como identificar os stakeholders mais importantes

Uma lista de nomes é um bom começo, mas ainda não nos diz quem realmente merece atenção. Para isso, normalmente tento responder algumas perguntas: quem pode aprovar ou rejeitar decisões importantes? Quem controla orçamento ou recursos? Quem será impactado pela entrega? De quem precisamos para conseguir informação, aprovação ou trabalho? Quem pode bloquear a iniciativa? Quem pode acelerar uma decisão?

Também procuro entender quem terá que operar aquilo que estamos construindo depois da entrega, quem pode influenciar outros stakeholders e quem possui alguma dependência relevante com o projeto.

Algumas respostas serão óbvias. Outras não. E são justamente os stakeholders menos evidentes que, muitas vezes, criam os maiores problemas. Uma área que aparentemente não participa da iniciativa pode possuir uma aprovação indispensável. Um fornecedor pode controlar uma dependência crítica. Um executivo que praticamente não acompanha o projeto pode ter poder suficiente para alterar completamente sua prioridade.

Como fazer o mapeamento de stakeholders

O mapeamento de stakeholders transforma essa lista inicial em uma visão estruturada das pessoas e grupos que possuem relação relevante com a iniciativa. O objetivo é entender quem realmente pode alterar o caminho do projeto e como essas pessoas se relacionam com aquilo que estamos tentando entregar.

Para cada stakeholder, procuro levantar informações como posição dentro da organização, interesse na iniciativa, poder de decisão, influência sobre outras pessoas, nível de apoio ou resistência, expectativas, possíveis impactos e decisões que dependem dele.

Esse processo é especialmente importante porque poder formal e influência não são necessariamente a mesma coisa. Uma pessoa pode ocupar uma posição aparentemente baixa na hierarquia e, ainda assim, possuir enorme capacidade de influenciar alguém que toma a decisão final.

O mapeamento, portanto, não deveria ser apenas um exercício para preencher uma planilha. Ele deveria ajudar a responder uma pergunta muito mais importante: quem pode realmente mudar o resultado dessa iniciativa?

Como fazer uma análise de stakeholders

A análise de stakeholders aprofunda o mapeamento. Nesta etapa, procuro compreender requisitos, expectativas, poder, interesse, influência, apoio, resistência e possível impacto de cada stakeholder sobre o projeto.

Essa análise pode utilizar entrevistas, conversas individuais, pesquisas, experiências anteriores, informações internas da empresa, dados históricos e referências externas. Dependendo da iniciativa, uma análise de mercado também pode ajudar a compreender alguns stakeholders externos. Falo mais sobre isso no artigo Como criar uma análise de mercado e evitar surpresas no lançamento do seu produto .

Não precisamos transformar essa avaliação em uma ciência exata. Em muitos casos, estaremos trabalhando com percepções e informações incompletas. Ainda assim, uma percepção estruturada costuma ser muito melhor do que descobrir durante uma reunião que alguém com enorme poder sobre o projeto está completamente insatisfeito e ninguém havia percebido.

Depois de reunir essas informações, podemos começar a priorizar os stakeholders. E é exatamente aqui que entra uma das ferramentas mais conhecidas desse processo: a matriz de stakeholders.

O que é uma matriz de stakeholders?

A matriz de stakeholders, frequentemente associada à matriz de Mendelow, é uma maneira de classificar os stakeholders utilizando principalmente duas dimensões: poder e interesse. Por isso, ela também é conhecida como matriz de poder e interesse.

No modelo mais comum, utilizamos um eixo para representar o interesse do stakeholder e outro para representar seu poder ou capacidade de influenciar a iniciativa. A combinação cria quatro grupos: baixo interesse e alto poder, alto interesse e alto poder, baixo interesse e baixo poder e alto interesse e baixo poder.

É uma estrutura simples, mas justamente por isso bastante útil. Quando posicionamos as pessoas na matriz, começamos a perceber que stakeholders diferentes precisam de estratégias diferentes.

Uma pessoa com muito poder e pouco interesse talvez não queira participar de todas as reuniões, mas ignorá-la pode ser perigoso. Alguém com muito poder e muito interesse, por outro lado, provavelmente deveria estar muito mais próximo das principais decisões.

Como usar a matriz de poder e interesse

Existe uma diferença importante entre classificar um stakeholder e gerenciar um stakeholder. A matriz ajuda na classificação. A gestão começa quando decidimos o que fazer com essa informação.

De forma geral, stakeholders com alto poder e alto interesse precisam ser gerenciados de perto e normalmente devem participar das decisões mais importantes. Aqueles com alto poder e baixo interesse precisam permanecer satisfeitos e informados sobre aquilo que realmente pode exigir sua atenção.

Stakeholders com baixo poder e alto interesse devem permanecer informados e podem ser excelentes fontes de feedback e apoio. Já aqueles com baixo poder e baixo interesse normalmente exigem acompanhamento menor, embora isso não signifique que possam ser simplesmente esquecidos.

Eu evitaria, entretanto, transformar esses quadrantes em regras absolutas. Poder muda, interesse muda, pessoas mudam de posição e projetos evoluem. Uma reorganização pode transformar completamente a influência de alguém. Por isso, a matriz de stakeholders não deveria ser construída no início do projeto e esquecida em uma pasta.

Como fazer a gestão de stakeholders

Depois da classificação, começamos a entrar de fato na gestão de stakeholders. Quero entender não apenas onde aquela pessoa está posicionada na matriz, mas como devemos nos relacionar com ela ao longo da iniciativa.

Para isso, volto ao mapeamento inicial e adiciono informações como posição na empresa, nível de influência, poder, interesse, apoio, resistência, expectativas, decisões que dependem daquele stakeholder, frequência de comunicação e nível de envolvimento esperado.

Nesse momento, a matriz deixa de ser simplesmente um desenho com quatro quadrantes e passa a se transformar em uma ferramenta real de gestão. A classificação ajuda a entender quem merece mais atenção; as demais informações nos ajudam a decidir como agir.

Como criar um plano de comunicação com stakeholders

Depois de identificar, mapear e analisar os stakeholders, precisamos decidir como cada grupo receberá informações sobre o projeto. É aqui que entra o plano de comunicação.

Para cada pessoa ou grupo, gosto de pensar em três perguntas: como vou informá-los sobre o que está acontecendo? Como vou convencê-los quando houver uma decisão importante? Como vou mantê-los engajados ao longo da iniciativa?

Precisamos definir canais, frequência e, principalmente, qual informação realmente é relevante para aquela pessoa. Pouca informação pode reduzir o engajamento. Informação demais pode gerar ruído e esconder justamente aquilo que deveria receber atenção.

Para executivos, normalmente faz mais sentido apresentar progresso geral, principais marcos, situação financeira, riscos e decisões necessárias. Gerentes podem precisar de mais detalhes sobre dependências, impactos em outras áreas, custos e capacidade. Os times técnicos precisam entender prioridades, próximas atividades, bloqueios e mudanças. Clientes querem enxergar entregas e benefícios, enquanto fornecedores precisam saber quando sua participação será necessária.

Uma boa comunicação com stakeholders precisa de dados

Existe um ponto dessa discussão que considero especialmente importante: quanto mais relevante for o stakeholder, menos nossa comunicação deveria depender de frases como “eu acho que estamos bem”.

Se temos informações confiáveis sobre cronograma, custos, riscos, produtividade, capacidade e progresso das entregas, a conversa muda completamente. Em vez de simplesmente afirmar que um projeto parece saudável, podemos mostrar o que foi planejado, o que realmente foi entregue, onde estão os riscos, quais atividades estão bloqueadas e onde custos ou cronograma começaram a se desviar.

É exatamente nesse ponto que uma plataforma de Project Intelligence como o Saint Jude pode apoiar a gestão. O Saint Jude integra os dados que já existem em Jira, Azure DevOps, Asana, Monday.com e ClickUp e os transforma em uma camada de inteligência para analisar cronograma, custos, riscos, produtividade e entregas.

O board continua sendo o lugar onde o time trabalha. O objetivo é utilizar os dados que já estão ali para melhorar a qualidade das decisões e da comunicação com sponsors, PMOs, executivos, gerentes e times.

“All things are lawful for me, but not all things are helpful.”

1 Corinthians 6:12

Informação disponível não significa informação útil. O desafio do gerente é entender o que cada stakeholder realmente precisa saber para tomar uma decisão, e isso muda de acordo com posição, interesse, poder e contexto.

Como engajar stakeholders

Informar é apenas uma parte do trabalho. A outra é conseguir que as pessoas apoiem a iniciativa quando esse apoio for necessário. E é aqui que volto ao ponto que levantei no início: projetos também são ambientes políticos.

Antes de tentar convencer alguém, procuro entender o que aquela pessoa pode ganhar, perder ou proteger. Um diretor pode estar preocupado com margem. Um gerente pode estar preocupado com capacidade. Um time pode estar preocupado com aumento de trabalho. Um executivo pode estar interessado no impacto estratégico. Uma área afetada por uma automação pode estar preocupada com sua própria relevância dentro da organização.

Se tentarmos comunicar exatamente a mesma mensagem para todos, provavelmente teremos resultados muito diferentes. Engajamento de stakeholders exige contexto.

“He who strives to resolve difficulties resolves them before they arise. He who overcomes his enemies, triumphs before his threats are realized.”

Sun Tzu – The Art of War

Poder, influência e persuasão na gestão de stakeholders

Quando falo em poder e influência, não estou defendendo manipulação. Estou falando de compreender como as pessoas tomam decisões e quais incentivos, receios, interesses e expectativas estão por trás dessas decisões. Uma referência que utilizo para organizar esse raciocínio é a pirâmide de Maslow.

Não utilizo a pirâmide como uma fórmula científica para prever comportamento. Uso como uma maneira de me obrigar a pensar sobre o que realmente importa para aquela pessoa.

Em alguns casos, o stakeholder percebe a iniciativa como ameaça. Talvez uma automação elimine parte das atividades realizadas pelo seu time, uma reorganização reduza seu escopo ou a iniciativa transfira orçamento, responsabilidade ou poder para outra área. Nessa situação, não adianta simplesmente repetir que o projeto é importante para a empresa. Precisamos compreender a resistência, explicar os impactos e, quando possível, construir caminhos que reduzam essa sensação de ameaça.

“Men sooner forget the death of their father than the loss of their patrimony.”

The Prince - Niccolò Machiavelli

Em outros casos acontece exatamente o contrário. O stakeholder percebe a iniciativa como oportunidade. Ela pode gerar reconhecimento, melhorar os resultados da área, aumentar sua influência, criar uma promoção, gerar bônus ou simplesmente fazer com que seu trabalho seja percebido de maneira mais positiva dentro da organização.

“Pois, quando os homens não são obrigados a lutar por necessidade, lutam por ambição.”

O príncipe - Nicolau Maquiavel

Quanto melhor entendermos essas motivações, maiores serão nossas chances de construir uma estratégia de engajamento que realmente faça sentido para aquele stakeholder específico.

Stakeholders também podem representar riscos para o projeto

Existe ainda uma conexão importante entre gestão de stakeholders e gestão de riscos. Um stakeholder pode criar uma oportunidade para o projeto, mas também pode representar uma importante fonte de risco. Um sponsor que deixa de apoiar a iniciativa, uma área que resiste a uma mudança, um executivo que posterga uma decisão ou um fornecedor que não entrega uma dependência podem alterar completamente aquilo que planejamos.

Por isso, durante o mapeamento procuro observar sinais de resistência, conflitos de interesse, mudanças de prioridade e dependências importantes. Se um stakeholder possui alto poder e está claramente contrário à iniciativa, isso não deveria se transformar em uma surpresa apenas quando uma decisão importante for bloqueada.

Quando o problema já aconteceu, técnicas como Diagrama de Ishikawa e 5 Porquês podem ajudar a compreender por que chegamos àquela situação.

Falo especificamente sobre esse assunto em Como encontrar a causa raiz dos problemas do seu projeto . Há também situações em que o risco surge por meio de atrasos e dependências entre atividades. Nesse caso, vale complementar esta leitura com Método do caminho crítico: como identificar dependências que podem atrasar seu projeto .

Gerenciar stakeholders é muito mais do que construir uma matriz

Entender o que são stakeholders é o primeiro passo. Identificá-los permite descobrir quem está ao redor da iniciativa. Classificar os diferentes tipos de stakeholders ajuda a entender sua relação com o projeto. O mapeamento mostra quem realmente importa. A análise permite compreender expectativas, poder e influência. A matriz de stakeholders ajuda a estabelecer prioridades. O plano de comunicação define o que cada grupo precisa saber. E a gestão transforma tudo isso em ações.

Porque projetos não acontecem apenas entre tarefas, cronogramas e budgets. Eles acontecem entre pessoas, e pessoas possuem objetivos, expectativas, medos, interesses e diferentes níveis de poder.

Um bom gerente precisa compreender os dois lados: o que está acontecendo com o projeto e o que está acontecendo com as pessoas capazes de influenciar esse projeto.

É por isso que continuo acreditando no mesmo ponto com que comecei este artigo: tudo é política. A diferença é que, com uma boa gestão de stakeholders, podemos enxergar melhor quem está sentado à mesa, quais interesses estão em jogo e como conduzir a conversa antes de precisarmos negociar em meio a uma crise.

Até breve!

Erik Scaranello