Análise de mercado

Ao pensar em como fazer uma análise de mercado, em vez de começar apenas pelo que você deseja construir, pense primeiro para quem está construindo. Um produto precisa servir a um público disposto a utilizá-lo e, em muitos casos, disposto a pagar por ele. O segundo elemento é o problema. Para que alguém gaste dinheiro com seu produto, essa pessoa precisa perceber que o problema existe, que ele importa e que vale a pena resolvê-lo. Às vezes, esse problema ainda nem está tão claro para o próprio público.

Outro ponto fundamental de qualquer estudo de mercado é entender a concorrência. Ter concorrentes não significa necessariamente que seu produto não deva existir. Em muitos casos, a existência deles é justamente uma confirmação de que existe demanda. O problema aparece quando entramos em um mercado altamente competitivo sem conseguir explicar por que alguém deveria escolher nosso produto em vez de outro.

Meu último ponto é a diferenciação. Seu produto precisa ser claramente diferente do que já existe no mercado, seja por preço, experiência, posicionamento, tecnologia, eficiência ou pelo problema específico que resolve. Para apoiar essa análise, podemos usar as Cinco Forças de Porter, que ajudam a entender o nível de competição e a atratividade de determinado mercado. Vale a pena consultar a tese completa aqui.

Entendendo o problema

Em qualquer análise de mercado, você precisa entender primeiro o problema que está tentando resolver e o tamanho dele. Problemas simples geralmente são resolvidos de forma previsível e clara, o que significa que provavelmente já existe um processo estabelecido para resolvê-los. Um exemplo é levar o carro para trocar o óleo. Ainda assim, tenha cuidado: às vezes um processo aparentemente consolidado esconde oportunidades de melhoria.

Problemas complexos envolvem muitas variáveis: pessoas, processos, expectativas, incertezas, concorrência, ganhos e perdas. E é exatamente aqui que, em geral, estão alguns dos problemas mais interessantes para resolver. Como posso criar um carro que polui menos? Como posso transformar a água do oceano em algo potável? Como posso ajudar empresas a entender se seus projetos estão consumindo tempo, dinheiro e esforço demais antes que seja tarde?

No entanto, problemas complexos, como o nome sugere, são complexos. Eles exigem um processo mais estruturado para serem mapeados, compreendidos e resolvidos. Deixo aqui outro artigo que pode ajudar você a mapear problemas e suas causas raiz e que pode ser usado tanto em projetos quanto em produtos: “Como encontrar a causa raiz dos problemas do seu projeto.”

Para a criação de um novo produto, entender o problema é apenas o começo. Também precisamos verificar quem são os usuários, quem são os stakeholders e quais hipóteses devem ser testadas. É aqui que a pesquisa de mercado começa a transformar nossas percepções iniciais em dados que podem apoiar uma decisão de investimento.

Pesquisa quantitativa

Tenho certeza de que você já tem uma ideia inicial de quem são seus usuários, ou pelo menos de quem será impactado pelo novo produto ou serviço. Voltaremos a eles mais adiante com mais detalhes. Nesta fase, é importante começar com pesquisa. O objetivo da pesquisa quantitativa é coletar e quantificar dados sobre seus stakeholders, entender comportamentos e tendências e, depois, formular hipóteses sobre o problema. Perguntas sobre renda, escolaridade, comportamento de compra, frequência de uso ou outras características relevantes podem ajudar a estimar o tamanho e o perfil do mercado que você pretende atender.

O mais importante é que os dados coletados tenham relação com a decisão que você pretende tomar. Fazer pesquisa apenas para acumular informações não melhora uma análise de mercado. Os dados precisam ajudar a entender se existe demanda, quem pode pagar pelo produto, qual é a dimensão da oportunidade e quais hipóteses ainda precisam ser validadas.

Pesquisa qualitativa

Comparada à pesquisa quantitativa, acredito que a pesquisa qualitativa seja ainda mais importante para entender quem é o público-alvo e o que ele espera do produto. Aqui coletamos percepções sobre o problema, as razões pelas quais ele existe e, sob o ponto de vista dessas pessoas, possíveis formas de resolvê-lo. Também capturamos sentimentos, motivações, medos e expectativas, informações que podem ajudar a construir uma proposta de valor e uma abordagem comercial mais fortes.

Feedbacks, entrevistas, pesquisas de satisfação, comentários em fóruns e análises de redes sociais são algumas fontes possíveis para esse tipo de estudo de mercado. O objetivo não é simplesmente perguntar ao usuário o que devemos construir, mas compreender como ele vive o problema atualmente, quanto esse problema importa e quais alternativas já utiliza para resolvê-lo.

Durante sua pesquisa qualitativa, mantenha os objetivos claros. É fácil se perder em perguntas abertas e terminar uma entrevista sabendo muito sobre o entrevistado, mas pouco sobre o problema que você precisava validar.

Que tipo de perguntas devo fazer?

O primeiro e mais importante ponto é manter as perguntas abertas, dando aos entrevistados a oportunidade de compartilhar seu próprio ponto de vista sobre o assunto. Lembre-se para quem estamos construindo o produto. Já vi gestores criarem produtos baseados apenas no que eles pessoalmente entendiam como um bom produto e, no fim, criarem grandes fracassos de vendas e adoção.

Perguntas como “quando foi a última vez que você teve esse problema?” normalmente trazem informações mais concretas do que “como você costuma resolver esse problema?”. No primeiro caso, o usuário tende a descrever uma situação que realmente aconteceu. No segundo, pode simplesmente explicar como acredita que o processo deveria funcionar.

Tenha sempre cuidado para trazer os entrevistados de volta aos objetivos da pesquisa. Afinal, ninguém quer começar falando sobre um problema de qualidade e terminar a conversa discutindo o quanto é difícil ganhar uma medalha olímpica.

Personas

Quando começamos uma análise de mercado, normalmente temos uma ideia inicial dos usuários e stakeholders. Depois da pesquisa quantitativa e qualitativa, chega o momento de revisar essas personas. Agora temos uma compreensão mais profunda de quem elas são, o que pensam, o que temem, quanto o problema importa e o que estão tentando alcançar. Muitas vezes descobrimos que não vale a pena atender determinados grupos porque seu impacto no produto é pequeno. Em outros casos, percebemos que estávamos concentrando nossos esforços nas pessoas erradas.

A ideia é usar dados concretos para decidir quais stakeholders e personas realmente justificam nossa atenção. Se você precisa gerenciá-los, dê uma olhada neste artigo: “Como usar a matriz de stakeholders para aumentar sua influência e melhorar a comunicação do projeto”.

Depois de entender mercado, problema, concorrentes e usuários, já temos dados melhores para começar nossa busca por hipóteses.

Busca por hipóteses

Com nosso problem statement, pesquisa e personas definidos, temos uma visão mais clara das hipóteses que podem resolver o problema. Essas hipóteses provavelmente foram sendo formadas ao longo de todas as etapas anteriores, mesmo que no início não tenham sido escritas formalmente. Com elas em mãos, podemos iniciar o processo de priorização.

Quanto menos você precisa construir para gerar impacto e aprendizado, melhor. Se estivermos certos ou errados em nossa escolha, é preferível descobrir isso o mais cedo possível e antes de comprometer uma parcela maior do orçamento. Uma matriz de impacto-esforço pode ajudar a entender qual hipótese deve ser testada primeiro. Uma opportunity solution tree também pode apoiar esse processo.

Mas existe uma etapa importante entre identificar uma boa hipótese e decidir investir nela. Precisamos verificar se aquilo que parece uma boa oportunidade também faz sentido do ponto de vista econômico. É aqui que entram o business case e a análise de viabilidade.

Business case e análise de viabilidade

Uma análise de mercado nos ajuda a entender se existe uma oportunidade. O business case tenta responder uma pergunta diferente: vale a pena investir nessa oportunidade? Essa distinção é importante. Podemos encontrar um problema real, um público interessado e até um mercado grande, mas ainda assim descobrir que o custo para construir, vender e operar a solução torna o investimento pouco atrativo.

O business case organiza as principais razões para seguir ou não com uma iniciativa. Ele conecta problema, oportunidade, investimento necessário, custos esperados, benefícios, riscos e retorno. Em outras palavras, transforma uma boa ideia em uma decisão que pode ser discutida de maneira mais objetiva.

É também nesse momento que a análise de mercado começa a se conectar diretamente com custos e margem. Um mercado grande não significa necessariamente um bom negócio. Se o custo de aquisição de clientes for alto, se o desenvolvimento exigir investimento excessivo, se a operação consumir grande parte da receita ou se a concorrência pressionar demais os preços, a oportunidade pode existir e mesmo assim apresentar uma margem insuficiente.

Como analisar a viabilidade financeira

Uma análise de viabilidade precisa comparar o que esperamos ganhar com aquilo que será necessário investir e manter ao longo do tempo. Isso inclui não apenas o custo inicial de desenvolvimento, mas também pessoas, infraestrutura, fornecedores, licenças, marketing, suporte, operação e futuras evoluções do produto. Dependendo da iniciativa, outros custos também deverão entrar nesse estudo de viabilidade.

A viabilidade financeira também depende das receitas ou benefícios que esperamos obter. Em um produto comercial, podemos estimar número de clientes, ticket médio, crescimento, margem e receita recorrente. Em um projeto interno, o benefício pode aparecer na forma de redução de custos, ganho de produtividade, diminuição de riscos ou economia de horas de trabalho.

Não existe precisão absoluta nesse momento. Estamos trabalhando com hipóteses. Por isso, uma boa análise de viabilidade não deveria apresentar apenas um cenário perfeito. É mais saudável considerar diferentes possibilidades e entender o que acontece caso a receita seja menor que o esperado, o desenvolvimento demore mais ou o custo da solução aumente.

Esse exercício ajuda a enxergar a viabilidade econômica da iniciativa antes que uma grande quantidade de dinheiro tenha sido comprometida. O objetivo não é prever o futuro perfeitamente, mas entender quais premissas precisam ser verdadeiras para que o investimento faça sentido.

Retorno sobre investimento

Outro elemento importante do business case é o retorno sobre investimento. O princípio é simples: precisamos comparar o benefício financeiro esperado com o valor necessário para gerar esse benefício. Quanto maior o investimento necessário e mais distante estiver o retorno, maior tende a ser a exposição da empresa a erros de estimativa, mudanças no mercado e riscos de execução.

Mas o retorno sobre investimento não deve ser analisado isoladamente. Dois projetos podem apresentar retorno semelhante e exigir níveis completamente diferentes de investimento, prazo e risco. Da mesma forma, uma iniciativa com retorno potencialmente alto pode exigir um desembolso inicial que a empresa não está preparada para assumir.

Por isso, o business case deve ser entendido como uma combinação de análise de mercado, estudo de viabilidade, custos, benefícios, riscos e retorno. Ao final dessa etapa, a pergunta deixa de ser apenas “podemos construir isso?” e passa a ser “vale a pena construir isso agora?”.

Se a resposta continuar sendo positiva, podemos reduzir nossa exposição ao risco validando a hipótese com um MVP antes de executar todo o investimento previsto.

MVP

Para falar sobre MVP, vou dar um passo atrás e dizer o que um MVP não é. Dentro da sigla existe uma palavra que muitas vezes é esquecida: viável.

Viável significa algo que pode realmente ser utilizado pelos usuários. Às vezes, o entendimento é que, se recortarmos uma parte do produto ideal, automaticamente podemos chamar essa parte de MVP. A resposta é não. Se o usuário não consegue utilizá-lo de maneira significativa, não temos uma validação de produto adequada.

Meu conselho é construir o MVP com as funcionalidades essenciais para testar as hipóteses mais importantes. Para encontrar essas funcionalidades, não se esqueça das personas e, principalmente, do que você precisa aprender antes de liberar uma parcela maior do investimento.

Imagine que você esteja construindo um carro. Um pai pode valorizar um porta-malas grande, um jovem de 18 anos pode se importar mais com um visual esportivo e outra pessoa pode priorizar o espaço nos bancos traseiros. O objetivo do MVP não é satisfazer perfeitamente todas as personas, mas descobrir se a proposta central realmente gera valor suficiente para justificar a continuidade do investimento.

Depois de criar seu MVP, certifique-se de que ele está sendo medido corretamente. Quanto mais você mede comportamento do usuário, satisfação, motivação, adoção e interesse, mais dados terá para melhorar a hipótese, alterar a direção ou simplesmente descartá-la.

É também aqui que um produto pode facilmente perder o controle de escopo, cronograma e custo. O business case pode ter definido quanto esperávamos investir, quanto tempo esperávamos levar e quais benefícios pretendíamos alcançar, mas a execução começa a mostrar o que realmente está acontecendo.

Em um ambiente de projeto, uma plataforma como o Saint Jude pode ajudar líderes a comparar estimativas com o que realmente está sendo executado, entender quanto tempo e dinheiro o projeto está consumindo, verificar se as tarefas do MVP estão bem escritas e identificar riscos antes do lançamento. Dessa forma, o business case estabelece as expectativas do investimento e os dados de execução ajudam a verificar se a iniciativa continua caminhando dentro dessas premissas.

Isso não substitui a product discovery, a análise de mercado ou a análise de viabilidade. O objetivo é complementar essas etapas com visibilidade sobre aquilo que acontece depois que a empresa decide investir.

Como último conselho, entenda que esse é um processo cíclico. Começamos com um problema, estudamos o mercado, pesquisamos usuários, criamos hipóteses, analisamos a viabilidade, construímos o business case, desenvolvemos um MVP, medimos os resultados e voltamos às premissas iniciais sempre que novos dados aparecem.

Um produto pode ter um excelente mercado e ainda ser financeiramente inviável. Pode ter um business case promissor e fracassar durante a execução. Pode também começar com hipóteses fracas e encontrar uma oportunidade muito maior ao longo do processo. É por isso que mercado, custo, retorno e execução não deveriam ser tratados como decisões completamente separadas.

Chego ao fim deste artigo. Aqui, você viu como fazer uma análise de mercado, pesquisar seus usuários, validar hipóteses, construir um business case e realizar uma análise de viabilidade antes de comprometer um investimento maior. O objetivo não é eliminar todas as incertezas, porque isso seria impossível, mas reduzir a probabilidade de descobrir tarde demais que o produto não tinha mercado, margem ou retorno suficientes para justificar o esforço.

Quer continuar essa conversa? Gostaria de adicionar algum processo ou ferramenta que você usa? Dê um like neste artigo, comente no LinkedIn ou compartilhe nas suas redes sociais.

Até breve!

Erik Scaranello