O que é gestão de processos?

Gestão de processos é a prática de entender como o trabalho acontece dentro de uma organização, identificar problemas, eliminar desperdícios, melhorar fluxos e acompanhar se os processos continuam produzindo os resultados esperados.

Isso pode envolver desde coisas simples, como reduzir uma aprovação desnecessária, até mudanças muito maiores, como reorganizar responsabilidades entre áreas, automatizar etapas, alterar ferramentas, modificar políticas ou redesenhar completamente a forma como um serviço é entregue.

Mas existe um detalhe importante: um processo pode estar mal desenhado e, ainda assim, parecer um problema de pessoas.

Gosto bastante dessa ideia do Don Norman em The Design of Everyday Things: quando muitas pessoas cometem o mesmo erro dentro de um sistema, talvez o problema não esteja apenas nas pessoas. Talvez exista alguma coisa no próprio design que esteja conduzindo ao erro.

Processos também são design. Se uma atividade é constantemente esquecida, se uma aprovação sempre atrasa ou se praticamente todo mundo encontra dificuldade na mesma etapa, antes de concluir que “as pessoas não fazem direito”, vale perguntar se o processo foi realmente bem construído.

Antes de mudar um processo, descubra o que realmente está errado

Um erro comum na melhoria de processos é começar pela solução. Alguém identifica um problema e imediatamente surge a proposta: vamos automatizar, trocar a ferramenta, criar uma nova aprovação, reorganizar o time ou adicionar mais uma etapa de controle.

Só que, se não entendermos a causa do problema, podemos acabar tornando um processo ruim ainda mais complexo.

Antes de redesenhar qualquer coisa, gosto de perguntar: por que esse problema está acontecendo?

Se existe retrabalho, precisamos entender de onde ele vem. Se uma etapa demora demais, precisamos identificar onde está o gargalo. Se as pessoas ignoram um procedimento, precisamos descobrir se ele é confuso, burocrático, desconhecido ou simplesmente incompatível com a realidade do trabalho.

Para esse tipo de investigação, ferramentas como Diagrama de Ishikawa e 5 Porquês podem ajudar bastante. Expliquei esse processo em: Diagrama de Ishikawa: o que é, como fazer e encontrar a causa raiz de problemas .

Mapeie o processo atual antes de redesenhá-lo

Antes de propor um novo processo, precisamos entender como o processo atual funciona de verdade. E aqui existe uma diferença importante entre o processo oficial e o processo real.

O documento pode dizer que uma solicitação passa por três etapas. Na prática, talvez exista uma conversa no WhatsApp, uma planilha paralela, uma aprovação informal e alguém que precisa “dar uma olhada” antes que a atividade realmente avance.

É por isso que mapeamento de processos não deveria se limitar a perguntar como o processo deveria funcionar. Precisamos descobrir como ele realmente funciona.

Converse com quem executa as atividades, acompanhe o fluxo, identifique exceções, dependências, aprovações, retrabalho, tempos de espera e decisões informais. Muitas vezes, o maior problema não aparece no desenho oficial justamente porque nasceu depois dele.

Melhoria de processos não termina quando o novo fluxo está pronto

Aqui chegamos ao motivo pelo qual comecei este artigo. Desenhar um novo processo pode ser relativamente fácil. O difícil é fazer com que ele seja realmente utilizado.

Podemos reunir as pessoas certas, abrir o Miro, redesenhar o fluxo, eliminar etapas, criar automações e sair da reunião convencidos de que tudo está resolvido.

Só que, na manhã seguinte, cada pessoa volta para sua rotina.

E é aí que descobrimos que melhoria de processos não é apenas um problema de processo. É também um problema de mudança de comportamento.

Gestão de mudanças: o problema dos hábitos

Seres humanos funcionam muito através de hábitos. Depois de repetir uma atividade dezenas ou centenas de vezes, deixamos de pensar conscientemente em cada etapa. Simplesmente sabemos como aquilo funciona.

Quando uma pessoa entra em uma empresa, normalmente passa por um processo parecido com este:

• Conhece a empresa e seus processos.
• Faz perguntas e recebe ajuda.
• Comete alguns erros enquanto aprende.
• Começa a entender as exceções e particularidades.
• Ganha confiança.
• Passa a executar as atividades quase automaticamente.
• Depois de algum tempo, torna-se referência naquele processo.

Agora imagine pedir para essa mesma pessoa reaprender uma parte importante do trabalho. De repente, aquilo que ela fazia automaticamente exige atenção novamente. Surgem dúvidas. Ela pode errar. Talvez precise pedir ajuda para coisas que dominava completamente até ontem.

É aqui que começa uma parte importante da gestão da mudança.

Por que existe resistência à mudança?

É tentador interpretar toda resistência como má vontade. Mas, na prática, existem vários motivos diferentes para uma pessoa resistir a uma mudança.

Ela pode não entender por que a mudança está acontecendo. Pode acreditar que o novo processo vai aumentar seu trabalho. Pode estar insegura sobre sua capacidade de aprender. Pode ter perdido autonomia. Pode não ter recebido treinamento suficiente. Pode discordar da solução. Ou pode simplesmente perceber que aquilo que está sendo apresentado como melhoria não melhora nada para quem executa o trabalho.

Existe também uma resistência menos visível: a pessoa diz que aceitou o novo processo, mas continua utilizando o antigo sempre que possível.

Para mim, essa é uma das situações mais difíceis para um gestor, porque o processo parece ter sido implantado oficialmente, mas na prática existem duas organizações funcionando ao mesmo tempo: a que aparece no procedimento e a que realmente executa o trabalho.

Como comunicar uma mudança de processo

Uma mudança de processo precisa começar respondendo claramente algumas perguntas: o que vai mudar, por que vai mudar, quando vai mudar, quem será impactado e o que esperamos melhorar.

Apenas anunciar que “a partir de segunda-feira teremos um novo processo” raramente é suficiente.

As pessoas precisam compreender o problema que estamos tentando resolver. Se estamos eliminando retrabalho, mostre o retrabalho. Se estamos reduzindo custos, explique de onde esses custos estão vindo. Se existe um risco, torne esse risco visível.

Quanto mais a mudança parecer uma decisão arbitrária tomada por alguém distante do trabalho real, maior tende a ser a resistência.

É por isso que comunicação organizacional não deveria acontecer somente no lançamento da mudança. Ela precisa continuar durante a implementação, principalmente quando começarem a aparecer dúvidas, erros e exceções que não haviam sido previstas.

Stakeholders: quem precisa participar da mudança?

Quando estamos redesenhando um processo, praticamente todo mundo pode ter alguma opinião. O problema é que tentar negociar cada detalhe com todas as pessoas pode transformar uma mudança relativamente simples em um projeto interminável.

Precisamos entender quem realmente influencia a decisão, quem executa o processo, quem será impactado, quem possui conhecimento crítico e quem precisa apenas ser informado.

Isso não significa ignorar pessoas. Significa reconhecer que diferentes stakeholders possuem diferentes níveis de influência, interesse e responsabilidade.

Expliquei esse processo com mais detalhes em: Stakeholders: o que são, tipos e como gerenciá-los em projetos .

O apoio da liderança é fundamental

Mudanças relevantes quase sempre geram conflitos de prioridade. Uma área quer avançar, outra acredita que não é o momento. Um gestor apoia a mudança, outro prefere manter o processo atual. Algumas pessoas querem ampliar o escopo e outras querem reduzir.

Se a mudança é importante para a organização, precisa existir alguém com autoridade suficiente para remover impasses e sustentar as decisões tomadas.

Isso não significa impor tudo pela força. Negociação continua sendo fundamental. Mas existe uma diferença entre ouvir stakeholders e permitir que uma decisão nunca seja concluída porque qualquer pessoa pode reabrir toda a discussão a qualquer momento.

Sem apoio real da liderança, muitas iniciativas de mudança vão perdendo força até que todos silenciosamente voltem ao processo antigo.

Antes de culpar as pessoas, verifique o que está impedindo a adoção

Se alguém não está seguindo o novo processo, antes de concluir que essa pessoa simplesmente “não quer mudar”, eu procuraria algumas respostas.

Ela recebeu treinamento? O processo está suficientemente claro? A ferramenta necessária funciona? Os incentivos continuam favorecendo o comportamento antigo? Os gestores estão seguindo o novo processo? Existe tempo suficiente para aprender? O processo novo realmente funciona melhor?

Às vezes, descobrimos que a resistência é um sinal útil. Ela pode estar apontando para um problema que não percebemos durante o redesenho.

Em outros casos, entretanto, tudo já foi explicado, treinado, ajustado e validado, e ainda assim alguém decide deliberadamente ignorar o novo modelo ou trabalhar ativamente contra a mudança. Nesse ponto, deixa de ser apenas uma questão de adaptação e passa a ser uma questão de alinhamento profissional e gestão.

A diferença é importante: não devemos tratar um problema de processo como problema de pessoas, mas também não devemos tratar todo problema de comportamento como problema de processo.

Como medir se o novo processo realmente foi adotado

Uma mudança não termina quando publicamos o novo procedimento. Precisamos verificar se aquilo que planejamos realmente está acontecendo.

Algumas perguntas ajudam:

• As pessoas estão utilizando o novo fluxo?
• O tempo de execução realmente diminuiu?
• O retrabalho foi reduzido?
• Existem menos erros?
• As etapas de espera diminuíram?
• Os custos foram reduzidos?
• Novos gargalos apareceram?
• As pessoas criaram caminhos paralelos para evitar o processo oficial?

É aqui que a melhoria contínua entra naturalmente. Um processo novo não precisa ser considerado definitivo. Ele pode e deve continuar evoluindo à medida que novos dados aparecem.

Como os dados ajudam na gestão e melhoria de processos

Em projetos de tecnologia, grande parte do trabalho já deixa rastros em ferramentas como Jira, Azure DevOps, Asana, Monday.com e ClickUp. Essas informações podem ajudar bastante a entender se uma mudança de processo realmente produziu melhoria.

Podemos comparar, por exemplo, tempo de execução antes e depois da mudança, volume de atividades entregues, retrabalho, bugs, estimativas, consumo de horas, custo, performance das sprints e concentração de atividades em determinadas pessoas ou áreas.

É justamente aqui que Saint Jude Project Intelligence pode apoiar a análise. Em vez de depender apenas da percepção de que “o processo parece melhor”, podemos observar os dados da execução e verificar se produtividade, custo, prazo, qualidade e risco realmente mudaram.

Isso também ajuda a identificar um problema bastante comum: processos que ficaram mais organizados no papel, mas não melhoraram o resultado.

Gestão de processos é também gestão da mudança

No final, acredito que existe uma diferença enorme entre desenhar um processo melhor e fazer uma organização trabalhar de uma maneira melhor.

O primeiro pode ser feito em algumas reuniões. O segundo envolve pessoas, hábitos, ferramentas, incentivos, comunicação, liderança, dados e tempo.

Por isso, quando alguém me diz que vai “simplesmente redesenhar o processo”, eu já sei que o desenho provavelmente será a parte mais fácil.

O verdadeiro trabalho começa depois.

Porque processos não mudam quando as caixas e as setas mudam.

Processos mudam quando a forma como as pessoas trabalham também muda.

Até breve!

Erik Scaranello