O que é um gestor?

Um gestor é uma pessoa responsável por organizar recursos, pessoas, prioridades, informações e decisões para que um determinado resultado possa ser alcançado.

Isso parece simples até percebermos que nenhuma dessas coisas acontece isoladamente. Pessoas possuem interesses diferentes. Áreas disputam prioridades. Recursos são limitados. Clientes mudam de opinião. Prazos são pressionados. Executivos querem respostas. Times técnicos precisam de contexto. Problemas aparecem sem aviso e, muitas vezes, não existe uma solução perfeita.

O trabalho do gestor é justamente operar nesse ambiente.

Ele não precisa necessariamente ser a pessoa que conhece cada regra de negócio do produto, cada request e response de uma API ou cada detalhe de uma arquitetura. Para isso existem business analysts, desenvolvedores, architects, especialistas de domínio e profissionais de produto.

Da mesma forma, um gestor não precisa saber por que determinada classe está falhando, qual índice falta em uma tabela ou qual componente deveria ser alterado em uma interface. É importante compreender o suficiente para tomar boas decisões e conversar com especialistas, mas gestão não deveria ser uma competição para descobrir quem sabe mais detalhes técnicos.

O gestor possui outra responsabilidade: fazer com que pessoas com conhecimentos diferentes consigam trabalhar na mesma direção.

O que faz um gestor?

Quando alguém pergunta o que faz um gestor, acredito que uma boa resposta seja: ele cria clareza onde existe complexidade.

Um gestor organiza atividades, prioridades, processos, pessoas e informações. Precisa ajudar o time a entender o que deve ser feito, o que pode esperar e, principalmente, por quê. Precisa tomar decisões quando existem trade-offs, administrar expectativas quando não é possível atender todo mundo e dar direção quando diferentes pessoas estão tentando resolver o mesmo problema de maneiras incompatíveis.

Também existe uma responsabilidade que considero subestimada: organizar informação.

Um desenvolvedor não precisa receber a mesma informação, no mesmo nível de detalhe, que um CTO. Um cliente não precisa participar de todas as discussões técnicas do time. Um executivo provavelmente não quer receber vinte páginas explicando cada tarefa concluída durante uma sprint quando a pergunta dele é simplesmente se a entrega está em risco.

O gestor precisa compreender o contexto e traduzir a informação de acordo com quem vai utilizá-la.

Isso é gestão.

O melhor profissional da equipe não é necessariamente o melhor gestor

Aqui está um dos erros de promoção mais comuns que vejo: acreditar que desempenho técnico é uma espécie de estágio anterior à gestão.

Temos o melhor desenvolvedor? Vamos promovê-lo a gerente de engenharia. Temos o melhor vendedor? Agora ele gerencia a equipe comercial. Temos o melhor analista? Parece natural transformá-lo no responsável pela área.

O problema é que aquilo que fazia essa pessoa excepcional em sua função anterior pode ter muito pouco a ver com aquilo que ela precisará fazer depois da promoção.

Um excelente desenvolvedor pode passar horas concentrado sozinho resolvendo problemas complexos. Um gestor precisa passar parte considerável do dia lidando com pessoas, conflitos, expectativas, prioridades, reuniões, decisões incompletas e problemas que não possuem uma resposta tecnicamente correta.

Um ótimo especialista pode odiar reuniões, não ter interesse em desenvolver outras pessoas e preferir profundamente continuar trabalhando com problemas técnicos. Não há absolutamente nada de errado nisso.

O erro é tratar a gestão como se fosse o único caminho possível para alguém continuar crescendo profissionalmente.

Quando fazemos isso, não estamos promovendo gestores. Estamos apenas transformando especialistas em gestores porque a nossa estrutura de carreira não soube fazer nada melhor com eles.

Qual é o papel do gestor?

O papel do gestor não é ser a pessoa mais inteligente da sala. Também não é ter todas as respostas.

Na verdade, quanto maior a responsabilidade de gestão, menos provável é que aquela pessoa consiga conhecer profundamente todos os assuntos sob sua responsabilidade.

Imagine um diretor de tecnologia responsável por engenharia, infraestrutura, segurança, dados, arquitetura, fornecedores e dezenas ou centenas de profissionais. Seria absurdo esperar que ele conhecesse mais sobre cada tecnologia do que todos os especialistas que trabalham abaixo dele.

O que esperamos é outra coisa: que ele seja capaz de fazer perguntas boas, reconhecer riscos, definir prioridades, escolher entre alternativas imperfeitas, construir alinhamento e colocar as pessoas certas para resolver cada problema.

Um bom gestor não precisa ser o melhor especialista de cada área.

Ele precisa saber como usar os melhores especialistas para produzir um resultado melhor.

As famosas soft skills não têm nada de “soft”

Existe uma expressão que sempre achei curiosa: soft skills.

O nome quase faz parecer que estamos falando de habilidades complementares, agradáveis de possuir, mas menos importantes do que as competências “de verdade”.

Experimente gerenciar um projeto crítico enquanto dois diretores discordam completamente sobre a prioridade. Experimente informar um cliente importante de que a solicitação dele não será entregue. Experimente dizer a um executivo que o prazo prometido é impossível sem sacrificar qualidade ou aumentar orçamento. Experimente mediar um conflito entre duas pessoas excelentes que não conseguem mais trabalhar juntas.

De repente, essas habilidades deixam de parecer tão “soft”.

Para mim, algumas das habilidades mais importantes de um bom gestor aparecem justamente nesses momentos:

• Encontrar uma saída quando duas partes já estão cansadas de discutir e o problema deixou de avançar.
• Explicar de maneira educada e clara por que uma solicitação não pode ou não deve ser atendida.
• Proteger a equipe de prioridades aleatórias sem perder o alinhamento com o negócio.
• Dizer não para alguém hierarquicamente acima quando assumir mais uma demanda coloca a entrega inteira em risco.
• Transformar problemas técnicos em informações que executivos consigam utilizar para tomar decisões.
• Dar feedback difícil sem transformar uma conversa de desenvolvimento em um ataque pessoal.
• Tomar uma decisão mesmo quando nenhuma alternativa é perfeita e assumir responsabilidade pelas consequências.

Nenhuma dessas habilidades aparece automaticamente porque alguém escreveu código durante dez anos ou conhece profundamente determinado produto.

Elas precisam ser desenvolvidas.

Como ser um bom gestor?

A primeira coisa que eu diria para alguém tentando entender como ser um bom gestor é abandonar a ideia de que sua função é controlar todas as pessoas abaixo de você.

Quanto mais um gestor precisa decidir cada detalhe, revisar cada atividade e participar de toda conversa para garantir que alguma coisa aconteça, menos gestão ele está fazendo. Ele se transformou em um gargalo.

Um bom gestor cria contexto, define limites, distribui autoridade e constrói mecanismos que permitam acompanhar os resultados sem precisar executar o trabalho das outras pessoas.

Isso exige delegação, comunicação, capacidade de decisão e confiança. Exige também maturidade para aceitar que outra pessoa pode resolver um problema de maneira diferente daquela que você escolheria.

Essa mudança costuma ser particularmente difícil para especialistas recém-promovidos. Eles passaram anos sendo reconhecidos pela capacidade de encontrar respostas e, de repente, precisam aprender que seu sucesso depende cada vez menos das respostas que eles próprios produzem e cada vez mais da capacidade das outras pessoas produzirem bons resultados.

Um gestor precisa conhecer tecnicamente o trabalho da equipe?

Sim, contexto técnico ajuda. Em algumas funções, ajuda muito.

Um Engineering Manager com experiência em tecnologia provavelmente entende melhor determinadas decisões de engenharia. Um gestor com experiência no setor financeiro pode compreender mais rapidamente riscos regulatórios. Um gerente que conhece profundamente o produto consegue discutir trade-offs com mais contexto.

Mas existe uma diferença enorme entre ter conhecimento técnico e acreditar que conhecimento técnico substitui capacidade de gestão.

Não substitui.

O conhecimento técnico pode tornar um gestor melhor. Mas, se ele não consegue comunicar, delegar, priorizar, administrar conflitos, desenvolver pessoas, dizer não ou tomar decisões sob incerteza, saber mais detalhes técnicos do que o próprio time não resolverá o problema.

Gestão também precisa de dados

Existe ainda outro aspecto importante. Um gestor pode ter excelentes habilidades interpessoais e ainda tomar decisões ruins se não possui visibilidade suficiente sobre aquilo que está administrando.

Não adianta saber conversar com stakeholders se você descobre o atraso quando o prazo já foi perdido. Não adianta saber negociar orçamento se ninguém consegue explicar quanto dinheiro o projeto já consumiu. Não adianta incentivar autonomia se você não consegue perceber quando produtividade, qualidade ou previsibilidade começam a deteriorar.

É justamente aqui que ferramentas podem ajudar.

Com Saint Jude Project Intelligence , dados que já existem em plataformas como Jira, Azure DevOps, Asana, monday.com e ClickUp podem ser transformados em informações sobre cronograma, custos, produtividade, performance, riscos, estimativas, qualidade das atividades e comportamento das sprints.

Isso não transforma uma pessoa em um bom gestor.

E considero essa distinção importante.

Dados ajudam um gestor a perceber problemas, comparar resultados e tomar decisões melhores. Mas nenhuma plataforma pode decidir por ele como comunicar uma situação difícil, como negociar uma prioridade impossível ou como conversar com alguém que está tendo problemas de performance.

Ferramentas podem fornecer inteligência. Gestão continua sendo responsabilidade de quem precisa interpretar essa inteligência e decidir o que fazer com ela.

Gestão é uma profissão

Esse é talvez o ponto principal deste artigo.

Gerir não é simplesmente continuar fazendo o mesmo trabalho anterior, agora com algumas pessoas abaixo do seu nome no organograma.

Gestão exige método, comunicação, negociação, inteligência emocional, priorização, tomada de decisão, delegação, capacidade de desenvolver pessoas e habilidade para criar clareza em ambientes onde quase nunca existe informação suficiente.

Tudo isso pode ser aprendido.

Mas precisa ser aprendido.

Existem cursos, livros, mentorias, frameworks e programas inteiros dedicados ao desenvolvimento de gestores. E, como em qualquer outra profissão, existe também aquilo que só aprendemos quando começamos efetivamente a exercer a função.

O que não faz sentido é imaginar que, na sexta-feira, uma pessoa é excelente tecnicamente e, depois de alterar o cargo no sistema de RH na segunda-feira, ela magicamente sabe contratar, demitir, delegar, dar feedback, negociar orçamento, administrar conflitos e desenvolver uma equipe.

O novo cargo veio automaticamente.

A competência não.

Nem todo excelente profissional precisa virar gestor

Talvez a melhor forma de resolver parte desse problema seja parar de tratar gestão como o prêmio final de uma carreira bem-sucedida.

Algumas pessoas querem liderar equipes. Gostam de desenvolver profissionais, tomar decisões, negociar prioridades e lidar com problemas organizacionais. Para elas, uma carreira de gestão pode fazer todo sentido.

Outras querem continuar sendo especialistas. Querem aprofundar conhecimento, resolver problemas cada vez mais difíceis, construir arquitetura, desenvolver produtos, pesquisar, desenhar ou dominar alguma área específica.

Essas pessoas também precisam poder crescer, ganhar mais dinheiro e aumentar sua influência sem que a empresa coloque cinco subordinados abaixo delas apenas para justificar uma promoção.

Quando não oferecemos essa possibilidade, criamos um incentivo perverso: para continuar crescendo, um excelente especialista precisa abandonar justamente aquilo em que é excelente.

Precisamos colocar gestores em cargos de gestão

Então volto à frase que deu origem a este artigo.

Precisamos colocar gestores em cargos de gestão.

Isso não significa que um desenvolvedor não possa se tornar um excelente gestor. Pode. Um designer pode. Um business analyst pode. Um vendedor pode. Um especialista técnico pode.

Mas a promoção não deveria acontecer simplesmente porque aquela pessoa era a melhor executora da equipe.

Deveria acontecer porque ela quer seguir esse caminho, demonstra potencial para a função e está disposta a desenvolver as competências necessárias para exercer uma profissão diferente daquela que exercia antes.

Porque gestão não é um prêmio.

Não é a fase seguinte obrigatória da senioridade.

E definitivamente não é uma habilidade que aparece automaticamente depois de alguns anos de experiência.

Se você quer gerir, aprenda a gerir. E, se sua empresa precisa de um gestor, procure alguém preparado para fazer gestão — não simplesmente a pessoa tecnicamente mais forte da equipe.

E você, o que pensa sobre isso? Na sua empresa, bons especialistas conseguem continuar crescendo sem migrar para gestão ou ainda precisam virar gestores para avançar profissionalmente?

Até breve!

Erik Scaranello