O que é accountability?

No ambiente profissional, accountability significa assumir responsabilidade por decisões, ações e resultados. Não é apenas executar uma atividade porque alguém pediu. É entender aquilo que está sob sua responsabilidade, tomar decisões dentro desse espaço e responder pelo que acontece depois.

Existe uma diferença importante entre responsabilidade e culpa. Accountability não deveria significar procurar alguém para punir quando algo dá errado. Se essa for a cultura da empresa, as pessoas rapidamente aprendem uma estratégia muito simples de sobrevivência: não decidir nada.

Para mim, accountability funciona melhor quando existe clareza. A pessoa sabe o que precisa entregar, entende quais decisões pode tomar, conhece seus limites e consegue explicar por que escolheu determinado caminho.

Em outras palavras, accountability não é apenas:

“Você é responsável pelo resultado.”

Também precisa existir:

“Você possui espaço suficiente para influenciar esse resultado.”

Accountability não significa apenas cobrar resultados

Às vezes, empresas dizem que querem aumentar accountability quando, na prática, querem apenas aumentar cobrança.

A pessoa continua sem poder escolher prioridades, sem controlar orçamento, sem decidir prazos, sem negociar escopo e sem ter autoridade sobre praticamente nada. Mas, quando o resultado não aparece, alguém pergunta por que ela não “assumiu mais responsabilidade”.

Isso não é accountability.

Se alguém é responsável por um resultado, essa pessoa precisa ter algum nível de influência sobre as decisões que levam até ele. Quanto maior a responsabilidade, maior deveria ser também a capacidade de decidir dentro de limites previamente definidos.

Caso contrário, criamos uma situação bastante conveniente para a organização: alguém possui toda a responsabilidade pelo resultado e nenhuma autoridade para mudar o caminho.

Qual é a relação entre accountability e autonomia no trabalho?

Autonomia no trabalho é a capacidade de tomar determinadas decisões sem depender continuamente de aprovação. Accountability é o compromisso de responder por essas decisões e pelos resultados que elas produzem.

As duas coisas precisam caminhar juntas.

Quando existe autonomia sem accountability, cada pessoa pode seguir uma direção diferente, assumir compromissos sem avaliar consequências ou transferir a responsabilidade quando algo dá errado.

Quando existe accountability sem autonomia, a pessoa passa a ser cobrada por decisões que nunca pôde tomar.

Um modelo saudável está no meio: liberdade para decidir dentro de limites claros e responsabilidade pelas consequências dessas decisões.

Autonomia sem responsabilidade não é autonomia

Todo mundo gosta da parte agradável da autonomia. Poder decidir. Não precisar pedir permissão. Ter mais influência. Ser ouvido. Controlar melhor o próprio trabalho.

A parte menos atraente aparece quando uma decisão dá errado.

Você prometeu algo que não deveria ter prometido. Interpretou uma situação incorretamente. Assumiu um risco que parecia pequeno. Deixou passar uma informação importante. Tomou uma decisão que gerou custo, atraso, retrabalho ou insatisfação de um cliente.

É nesse momento que descobrimos se realmente existia autonomia.

Se a organização oferece autonomia apenas enquanto todas as decisões dão certo, na prática ela não oferece autonomia. Ela oferece liberdade temporária condicionada à perfeição.

E ninguém aprende a tomar decisões complexas sem eventualmente tomar algumas decisões erradas.

O cliente não se importa com sua curva de aprendizado

Existe ainda um complicador: normalmente, o cliente está pagando por um resultado. Ele não necessariamente se importa se aquela é sua primeira experiência naquela função, se você acabou de ser promovido ou se ainda está aprendendo a lidar com determinado tipo de situação.

Quando um erro importante acontece, ele pode chegar rapidamente aos gestores, diretores ou executivos. E então aparece uma pergunta que considero fundamental:

A empresa realmente aceita o custo de desenvolver pessoas com mais autonomia?

Porque autonomia tem custo.

Pessoas aprendendo a tomar decisões irão errar. Algumas decisões consumirão dinheiro. Outras gerarão retrabalho. Algumas poderão prejudicar uma relação comercial.

Empresas que querem profissionais independentes, mas punem qualquer erro, acabam ensinando exatamente o comportamento contrário: espere aprovação, transfira decisões para cima e não assuma riscos.

Querem ownership, mas somente quando tudo funciona.

Isso não é autonomia. É uma armadilha.

Defina claramente quais decisões uma pessoa pode tomar

Um dos maiores erros que vejo em programas de autonomia é simplesmente dizer:

“A partir de agora, você pode decidir.”

Decidir o quê?

Uma pessoa precisa saber quais decisões pode tomar sozinha, quais exigem alinhamento e quais precisam obrigatoriamente ser escaladas.

Por exemplo:

• Qual orçamento ela pode aprovar?
• Quais compromissos pode assumir com um cliente?
• Qual nível de risco pode aceitar?
• Pode alterar uma prioridade?
• Pode modificar prazo ou escopo?
• Pode negociar diretamente com outra área?
• Em quais situações precisa envolver a liderança?

Quanto mais claros são esses limites, mais fácil é criar accountability.

A pessoa sabe onde termina seu espaço de decisão e onde começa a responsabilidade de outra pessoa.

Autonomia deve aumentar conforme a maturidade profissional

Eu não acredito que autonomia precise ser igual para todas as pessoas.

Isso não significa tratar profissionais de forma injusta. Significa reconhecer que pessoas diferentes possuem níveis diferentes de experiência, conhecimento, contexto e capacidade de lidar com risco.

Um profissional que acabou de assumir uma nova função pode começar tomando decisões de menor impacto. Conforme demonstra capacidade de avaliar consequências, lidar com pressão e aprender com erros, seu espaço de decisão aumenta.

Um profissional mais experiente pode assumir decisões relacionadas a clientes, orçamento, riscos, prioridades ou problemas de maior complexidade.

O objetivo não é manter alguém sob controle para sempre. O objetivo é aumentar progressivamente seu espaço de autonomia conforme cresce sua capacidade de assumir accountability.

Delegação: liberdade também precisa de limites

Delegar não deveria significar simplesmente entregar uma atividade e desaparecer.

Quando delegamos algo, precisamos transferir não apenas trabalho, mas também um nível adequado de autoridade.

Existe uma diferença enorme entre:

“Faça isso.”

e:

“Você é responsável por esse resultado. Estas decisões são suas. Nestes casos, fale comigo antes de avançar.”

A segunda abordagem cria muito mais clareza.

Também evita aquele tipo de autonomia fictícia em que a pessoa acredita que pode decidir até o primeiro momento em que o gestor discorda dela.

Permitir erros faz parte do desenvolvimento profissional

Se queremos que alguém aprenda a tomar decisões, precisamos criar espaço para que essa pessoa enfrente situações reais.

Treinamentos ajudam, documentação ajuda e observar profissionais mais experientes também ajuda. Mas existe um momento em que a pessoa precisa receber uma pergunta difícil, analisar uma situação, formar uma opinião e decidir.

É aí que o aprendizado muda de nível.

Minha preferência é permitir que profissionais menos experientes enfrentem situações reais, mas dentro de um nível de risco controlado.

Se a pessoa não souber responder a uma pergunta de um cliente, por exemplo, ela pode trazer a questão para o time ou para a liderança. Em vez de alguém simplesmente assumir a conversa e resolver tudo por ela, podemos ajudá-la a pensar na resposta, entender os impactos e voltar ao cliente com uma decisão melhor estruturada.

A pessoa continua sendo protagonista da situação, mas não precisa aprender destruindo alguma coisa importante.

Aprender com os erros não significa aceitar qualquer erro

Existe também um extremo oposto que não considero saudável: romantizar todo erro como aprendizado.

Nem todo erro deveria ser aceitável.

Repetir várias vezes o mesmo erro sem aprender é diferente de cometer um erro novo enquanto desenvolve uma habilidade. Ignorar deliberadamente um procedimento crítico é diferente de interpretar uma situação complexa de forma incorreta.

Por isso gosto de pensar em erro como risco.

Qual é o impacto possível? Quanto estamos dispostos a perder? É reversível? Existe alguém disponível para ajudar? Podemos começar em uma situação menor antes de aumentar a exposição?

Se alguém está aprendendo a lidar com clientes, talvez não precise começar com o maior cliente da empresa. Se está aprendendo a tomar decisões financeiras, talvez não precise receber imediatamente autonomia sobre o maior orçamento.

Autonomia pode ser desenvolvida gradualmente sem impedir o aprendizado.

Confiança é construída com decisões

Frequentemente ouvimos que líderes precisam simplesmente confiar mais nas equipes. Concordo em parte, mas acredito que confiança profissional também é construída ao longo do tempo.

Quando uma pessoa recebe espaço para decidir, explica seu raciocínio, considera riscos, pede ajuda quando necessário, aprende com erros e entrega resultados, o nível de confiança aumenta naturalmente.

Com mais confiança, podemos ampliar seu espaço de decisão.

Isso cria um ciclo saudável:

autonomia → decisão → resultado → aprendizado → confiança → mais autonomia.

O problema surge quando quebramos esse ciclo em algum ponto. Sem autonomia, a pessoa nunca aprende a decidir. Sem accountability, não existe aprendizado real sobre as consequências. Sem confiança, todo crescimento termina novamente em microgerenciamento.

Accountability e senso de dono são a mesma coisa?

Existe bastante proximidade entre accountability, ownership e senso de dono, mas eu não trataria os três conceitos exatamente como sinônimos.

Senso de dono normalmente descreve uma postura: agir como alguém que se preocupa com o resultado global, e não apenas com sua pequena tarefa.

Ownership está muito relacionado a assumir algo como seu: um problema, uma entrega, uma decisão ou um resultado.

Accountability adiciona uma dimensão importante: estar disposto a responder pelo resultado e explicar as decisões que levaram até ele.

Na prática, os três conceitos podem funcionar juntos. Queremos profissionais que enxerguem além da própria atividade, assumam problemas e respondam pelas decisões tomadas.

Como evitar que autonomia vire microgerenciamento

Existe um risco bastante comum quando começamos a acompanhar accountability: transformar acompanhamento em vigilância.

O gestor passa a perguntar constantemente o que cada pessoa está fazendo, acompanha cada pequena atividade, revisa todas as decisões e exige aprovação para praticamente tudo.

Nesse momento, autonomia deixa de existir.

A solução, para mim, está em separar visibilidade de controle.

Um líder precisa saber se o projeto está atrasando, se os custos estão aumentando, se existem riscos, se a qualidade caiu ou se determinadas atividades estão gerando muito retrabalho.

Mas isso não significa necessariamente controlar como cada profissional executa cada minuto do seu trabalho.

Como medir autonomia e performance sem microgerenciar

Quanto mais autonomia oferecemos, mais importante se torna ter boa visibilidade sobre resultados.

A pergunta deixa de ser:

“O que essa pessoa está fazendo agora?”

e passa a ser:

“Estamos produzindo os resultados esperados dentro dos limites combinados?”

É justamente aqui que dados ajudam bastante. Em projetos de tecnologia, informações já existentes em Jira, Azure DevOps, Asana, Monday.com e ClickUp podem mostrar evolução de entregas, retrabalho, custos, atrasos, estimativas, produtividade, riscos e qualidade das atividades.

Com Saint Jude Project Intelligence , esse tipo de informação pode ser analisado sem transformar autonomia em acompanhamento constante de cada pessoa.

Se os resultados estão dentro do esperado, talvez o gestor não precise interferir. Se começam a aparecer desvios relevantes, existe informação suficiente para investigar antes que o problema se torne maior.

Para mim, essa é uma das melhores formas de equilibrar autonomia e accountability:

menos controle sobre cada passo e mais visibilidade sobre resultados, riscos e consequências.

Autonomia precisa ser conquistada, mas também precisa ser oferecida

No final, autonomia não pode existir apenas como uma promessa em uma apresentação sobre cultura.

O profissional precisa demonstrar que consegue lidar com decisões cada vez mais complexas, mas a empresa também precisa oferecer oportunidades reais para que isso aconteça.

Se alguém nunca pode decidir nada, nunca desenvolverá capacidade de decisão.

Se qualquer erro destrói sua autonomia, nunca aprenderá a lidar com consequências.

E se a empresa exige accountability sem entregar autoridade, estará apenas transferindo responsabilidade para baixo enquanto mantém todas as decisões em cima.

Para mim, uma boa relação entre autonomia e accountability pode ser resumida de forma simples:

Dê espaço para decidir. Defina os limites. Torne os resultados visíveis. Permita aprendizado. E aumente a autonomia conforme cresce a capacidade de assumir responsabilidade.

Até breve!

Erik Scaranello