Cos'è un manager?

Un manager è una persona responsabile di organizzare risorse, persone, priorità, informazioni e decisioni affinché un determinato risultato possa essere raggiunto.

Sembra semplice finché non ricordiamo che nessuna di queste cose esiste isolatamente. Le persone hanno interessi diversi. Le aree competono per le priorità. Le risorse sono limitate. I clienti cambiano idea. Le scadenze vengono messe sotto pressione. I dirigenti vogliono risposte. I team tecnici hanno bisogno di contesto. E molti dei problemi più importanti si presentano proprio quando non esiste una soluzione perfetta.

Il lavoro del manager consiste, in gran parte, nel saper operare all'interno di questa complessità.

Non deve necessariamente conoscere ogni regola di business del prodotto, ogni request e response di un'API o ogni dettaglio di un'architettura. Per questo esistono business analyst, sviluppatori, architect, specialisti di prodotto ed esperti di dominio.

Allo stesso modo, un manager non deve sapere perché una determinata classe non funziona, quale indice manca in un database o quale componente dovrebbe essere modificato in un'interfaccia. È importante comprendere abbastanza il contesto da poter prendere buone decisioni e dialogare con gli specialisti, ma il management non dovrebbe diventare una gara per stabilire chi conosce più dettagli tecnici.

Il manager ha un'altra responsabilità: fare in modo che persone con competenze diverse riescano a lavorare nella stessa direzione.

Cosa fa un manager?

Quando qualcuno mi chiede cosa fa un manager, una delle risposte migliori che posso dare è questa: crea chiarezza dove esiste complessità.

Un manager organizza attività, priorità, processi, persone e informazioni. Deve aiutare il team a capire cosa deve essere fatto, cosa può aspettare e, soprattutto, perché. Deve prendere decisioni quando esistono trade-off, gestire le aspettative quando non è possibile accontentare tutti e creare una direzione quando persone diverse stanno cercando di risolvere lo stesso problema in modi incompatibili.

C'è poi una responsabilità che considero spesso sottovalutata: organizzare le informazioni.

Uno sviluppatore non ha bisogno di ricevere le stesse informazioni, con lo stesso livello di dettaglio, di un CTO. Un cliente non deve partecipare a tutte le discussioni tecniche del team. Un executive probabilmente non vuole ricevere venti pagine che descrivono ogni task completata durante uno Sprint se la sua domanda reale è semplicemente sapere se la delivery è a rischio.

Il manager deve comprendere il contesto e trasformare l'informazione in qualcosa di utile per la persona che dovrà utilizzarla.

Anche questo è management.

Il miglior professionista del team non sarà necessariamente il miglior manager

Questo è uno degli errori di promozione che vedo più spesso: considerare le performance tecniche come una specie di fase precedente al management.

Abbiamo il miglior sviluppatore? Facciamolo diventare Engineering Manager. Abbiamo il miglior venditore? Ora guiderà il team commerciale. Abbiamo il miglior analista? Sembra naturale affidargli la responsabilità dell'area.

Il problema è che ciò che rendeva quella persona eccezionale nel suo ruolo precedente può avere pochissimo a che fare con quello che dovrà fare dopo la promozione.

Un eccellente sviluppatore può trascorrere ore concentrato da solo su problemi complessi. Un manager, invece, può passare gran parte della giornata a gestire persone, conflitti, aspettative, priorità, riunioni, decisioni incomplete e problemi che non hanno una risposta tecnicamente corretta.

Un grande specialista può detestare le riunioni, non avere alcun interesse nello sviluppare altre persone e preferire continuare ad approfondire problemi tecnici. E non c'è assolutamente nulla di sbagliato in questo.

L'errore sta nel trattare il management come se fosse l'unico percorso possibile per continuare a crescere professionalmente.

Quando lo facciamo, non stiamo formando manager. Stiamo semplicemente trasformando specialisti in manager perché la nostra struttura di carriera non è stata capace di offrire loro un'alternativa migliore.

Qual è il ruolo di un manager?

Il ruolo di un manager non è essere la persona più intelligente nella stanza. E non dovrebbe nemmeno essere quello di avere tutte le risposte.

Anzi, più aumenta la responsabilità manageriale, meno è realistico aspettarsi che quella persona conosca in profondità ogni argomento sotto la sua responsabilità.

Immagina un direttore tecnologico responsabile di engineering, infrastruttura, sicurezza, dati, architettura, fornitori e centinaia di professionisti. Sarebbe assurdo pretendere che conosca ogni tecnologia meglio di tutti gli specialisti che lavorano in quelle aree.

Ci aspettiamo altro: che sappia fare buone domande, riconoscere i rischi, definire priorità, scegliere tra alternative imperfette, creare allineamento e mettere le persone giuste nelle condizioni di risolvere ciascun problema.

Un buon manager non deve essere il miglior specialista di ogni area.

Deve sapere come fare in modo che i migliori specialisti producano insieme un risultato migliore.

Le famose soft skill non hanno nulla di “soft”

Ho sempre trovato curiosa l'espressione soft skill.

Il nome fa quasi sembrare che stiamo parlando di competenze accessorie, piacevoli da avere, ma meno importanti delle competenze “vere”.

Prova a gestire un progetto critico mentre due direttori non riescono a mettersi d'accordo su una priorità. Prova a dire a un cliente importante che la sua richiesta non verrà accettata. Prova a spiegare a un executive che la data che ha promesso è impossibile senza sacrificare qualità o aumentare il budget. Prova a mediare un conflitto tra due ottimi professionisti che non riescono più a lavorare insieme.

Improvvisamente, queste competenze smettono di sembrare così “soft”.

Per me, alcune delle più importanti competenze manageriali emergono proprio in questi momenti:

• Trovare una soluzione quando due parti discutono da troppo tempo e il problema non sta più avanzando.
• Spiegare in modo educato e chiaro perché una richiesta non può o non dovrebbe essere accettata.
• Proteggere il team da priorità casuali senza perdere l'allineamento con il business.
• Dire di no a qualcuno gerarchicamente superiore quando assumere un'altra richiesta mette a rischio l'intera delivery.
• Trasformare problemi tecnici in informazioni che gli executive possano utilizzare per prendere decisioni.
• Dare un feedback difficile senza trasformare una conversazione di sviluppo in un attacco personale.
• Prendere una decisione quando nessuna alternativa è perfetta e assumersi la responsabilità delle conseguenze.

Nessuna di queste competenze compare automaticamente perché qualcuno ha scritto codice per dieci anni o conosce perfettamente un prodotto.

Devono essere sviluppate.

Come essere un buon manager?

La prima cosa che direi a qualcuno che vuole diventare un buon manager è di abbandonare l'idea che fare management significhi controllare tutto ciò che fanno le persone del team.

Più un manager deve decidere ogni dettaglio, verificare ogni attività e partecipare a ogni conversazione affinché qualcosa accada, meno sta facendo management. Si è trasformato in un collo di bottiglia.

Un buon manager crea contesto, definisce limiti, distribuisce autorità e costruisce meccanismi che permettono di osservare i risultati senza dover eseguire personalmente il lavoro degli altri.

Questo richiede delega, comunicazione, capacità decisionale e fiducia. Richiede anche la maturità necessaria per accettare che un'altra persona possa risolvere un problema in modo diverso da come lo avrebbe risolto lui.

Questo cambiamento è particolarmente difficile per molti specialisti appena promossi. Per anni sono stati riconosciuti perché avevano risposte e risolvevano problemi. Improvvisamente devono capire che il loro successo dipende sempre meno dalle risposte che producono personalmente e sempre di più dalla capacità delle altre persone di produrre buoni risultati.

Un manager deve conoscere tecnicamente il lavoro del team?

Sì. Il contesto tecnico aiuta. In alcune funzioni aiuta moltissimo.

Un Engineering Manager con esperienza tecnologica probabilmente comprenderà meglio determinate decisioni di engineering. Un manager con esperienza nel settore finanziario può riconoscere più rapidamente alcuni rischi normativi. Una persona che conosce profondamente il prodotto può discutere i trade-off con molto più contesto.

Ma esiste una grande differenza tra avere conoscenza tecnica e credere che la conoscenza tecnica possa sostituire le competenze manageriali.

Non può.

La competenza tecnica può rendere un manager migliore. Ma se quella persona non sa comunicare, delegare, stabilire priorità, gestire conflitti, sviluppare persone, dire di no o prendere decisioni nell'incertezza, conoscere più dettagli tecnici del proprio team non risolverà il problema.

Anche il management ha bisogno di dati

C'è un altro aspetto importante. Un manager può avere eccellenti capacità relazionali e prendere comunque pessime decisioni se non ha sufficiente visibilità su ciò che sta gestendo.

Serve a poco saper comunicare bene con gli stakeholder se scopri un ritardo quando la scadenza è già stata superata. Serve a poco saper negoziare un budget se nessuno riesce a spiegare quanto denaro il progetto abbia già consumato. E parlare di autonomia non basta se non riesci a vedere quando produttività, qualità o prevedibilità iniziano a peggiorare.

È proprio qui che gli strumenti possono aiutare.

Con Saint Jude Project Intelligence , i dati già presenti in piattaforme come Jira, Azure DevOps, Asana, monday.com e ClickUp possono essere trasformati in informazioni su timeline, costi, produttività, performance, rischi, stime, qualità delle attività e comportamento degli Sprint.

Questo non trasforma una persona in un buon manager.

E considero questa distinzione importante.

I dati aiutano un manager a individuare problemi, confrontare risultati e prendere decisioni migliori. Ma nessuna piattaforma può decidere al suo posto come comunicare una situazione difficile, come negoziare una priorità impossibile o come parlare con una persona che sta avendo problemi di performance.

Gli strumenti possono fornire intelligence. Fare management rimane responsabilità di chi deve interpretare quell'intelligence e decidere cosa farne.

Fare management è una professione

Questo è probabilmente il punto principale dell'articolo.

Fare management non significa continuare a svolgere lo stesso lavoro di prima, ma con alcune persone sotto il proprio nome nell'organigramma.

Il management richiede metodo, comunicazione, negoziazione, intelligenza emotiva, prioritizzazione, capacità decisionale, delega, sviluppo delle persone e la capacità di creare chiarezza in situazioni nelle quali quasi mai disponiamo di tutte le informazioni necessarie.

Tutto questo può essere imparato.

Ma deve essere imparato.

Esistono corsi, libri, mentor, framework e programmi interi dedicati alla formazione manageriale. E, come in qualsiasi altra professione, esiste anche una parte che si apprende soltanto quando si inizia realmente a svolgere il ruolo.

Quello che non ha senso è immaginare che il venerdì una persona sia un eccellente specialista tecnico e che, dopo aver cambiato il titolo nel sistema HR, il lunedì sappia magicamente assumere, licenziare, delegare, dare feedback, negoziare budget, gestire conflitti e sviluppare un team.

Il nuovo titolo è arrivato automaticamente.

La competenza no.

Non tutti i bravi professionisti dovrebbero diventare manager

Forse uno dei modi migliori per risolvere parte del problema è smettere di trattare il management come il premio finale di una carriera di successo.

Alcune persone vogliono guidare team. Amano sviluppare professionisti, prendere decisioni, negoziare priorità e risolvere problemi organizzativi. Per loro, una carriera manageriale può avere perfettamente senso.

Altre persone vogliono continuare a essere specialisti. Vogliono approfondire le proprie competenze, risolvere problemi sempre più complessi, progettare architetture, sviluppare prodotti, fare ricerca, progettare o diventare sempre più esperti in un determinato ambito.

Anche queste persone dovrebbero poter crescere, guadagnare di più e aumentare la propria influenza senza che l'azienda debba assegnare loro cinque subordinati soltanto per giustificare una promozione.

Quando non offriamo questa possibilità, creiamo un incentivo piuttosto assurdo: per continuare a crescere, un eccellente specialista deve abbandonare proprio ciò in cui è eccellente.

Dobbiamo mettere i manager nei ruoli di management

E così torno alla frase che ha dato origine a questo articolo.

Dobbiamo mettere persone preparate a fare management nei ruoli di management.

Questo non significa che uno sviluppatore non possa diventare un eccellente manager. Può farlo. Lo stesso vale per un designer, un business analyst, un venditore o qualsiasi altro specialista.

Ma la promozione non dovrebbe avvenire semplicemente perché quella persona era la migliore nell'eseguire il lavoro all'interno del team.

Dovrebbe avvenire perché vuole intraprendere quel percorso, dimostra potenziale per il ruolo ed è disposta a sviluppare le competenze necessarie per esercitare una professione diversa da quella che svolgeva prima.

Perché il management non è un premio.

Non è la fase successiva obbligatoria della seniority.

E certamente non è una capacità che compare automaticamente dopo qualche anno di esperienza.

Se vuoi fare management, impara a fare management. E se la tua azienda ha bisogno di un manager, cerca qualcuno preparato a gestire — non semplicemente la persona tecnicamente più forte del team.

E tu, cosa ne pensi? Nella tua azienda, i bravi specialisti possono continuare a crescere senza passare al management oppure devono ancora diventare manager per avanzare professionalmente?

A presto!

Erik Scaranello