Qual è il significato di accountability?

Nel contesto professionale, accountability significa assumersi la responsabilità delle proprie decisioni, azioni e risultati. Non significa semplicemente eseguire un’attività perché qualcuno ce l’ha chiesta. Significa comprendere ciò che è sotto la propria responsabilità, prendere decisioni all’interno di quello spazio e rispondere di ciò che accade dopo.

In italiano non esiste sempre una traduzione perfetta e naturale di accountability. Termini come responsabilità, assunzione di responsabilità o responsabilità sui risultati ne descrivono una parte, ma il concetto include anche la disponibilità a spiegare le proprie decisioni e ad accettarne le conseguenze.

C’è una differenza importante tra responsabilità e colpa. Accountability non dovrebbe significare cercare qualcuno da punire quando qualcosa va storto. Se questa è la cultura dell’azienda, le persone imparano rapidamente una strategia di sopravvivenza molto semplice: non decidere nulla.

Per me, accountability funziona meglio quando esiste chiarezza. La persona sa cosa deve ottenere, comprende quali decisioni può prendere, conosce i propri limiti e può spiegare perché ha scelto una determinata strada.

In altre parole, accountability non può essere soltanto:

“Sei responsabile del risultato.”

Deve esserci anche:

“Hai abbastanza autonomia per influenzare quel risultato.”

Accountability non significa semplicemente chiedere risultati

A volte le aziende dicono di voler aumentare l’accountability quando, in realtà, vogliono semplicemente aumentare la pressione sulle persone.

Il professionista continua a non poter scegliere le priorità, gestire il budget, negoziare le scadenze, modificare lo scope o prendere praticamente nessuna decisione importante. Ma quando il risultato non arriva, qualcuno chiede perché non abbia “preso più responsabilità”.

Questa non è accountability.

Se una persona è responsabile di un risultato, deve avere almeno un certo livello di influenza sulle decisioni che portano a quel risultato. Più grande è la responsabilità, maggiore dovrebbe essere anche la capacità di decidere entro confini definiti in precedenza.

Altrimenti creiamo una situazione molto comoda per l’organizzazione: qualcuno possiede tutta la responsabilità per il risultato, ma nessuna autorità per cambiare il percorso.

Qual è il rapporto tra accountability e autonomia sul lavoro?

L’autonomia sul lavoro è la capacità di prendere determinate decisioni senza dipendere continuamente dall’approvazione di qualcun altro. Accountability è l’impegno a rispondere di quelle decisioni e dei risultati che producono.

Le due cose devono andare insieme.

Quando esiste autonomia senza accountability, ogni persona può andare in una direzione diversa, assumere impegni senza valutarne le conseguenze oppure trasferire la responsabilità ad altri quando qualcosa va storto.

Quando esiste accountability senza autonomia, invece, una persona viene ritenuta responsabile di decisioni che non ha mai avuto la possibilità di prendere.

Un modello sano si trova nel mezzo: libertà di decidere entro limiti chiari e responsabilità per le conseguenze di quelle decisioni.

Autonomia senza responsabilità non è autonomia

A tutti piace la parte piacevole dell’autonomia. Poter decidere. Non dover chiedere permesso. Avere più influenza. Essere ascoltati. Controllare meglio il proprio lavoro.

La parte meno attraente arriva quando una decisione è sbagliata.

Hai promesso qualcosa che non avresti dovuto promettere. Hai interpretato male una situazione. Hai accettato un rischio che sembrava piccolo. Hai dimenticato un’informazione importante. Hai preso una decisione che ha generato costi, ritardi, rework o insoddisfazione da parte di un cliente.

È in quel momento che scopriamo se l’autonomia esisteva davvero.

Se l’organizzazione offre autonomia soltanto finché tutte le decisioni sono corrette, in realtà non sta offrendo autonomia. Sta offrendo una libertà temporanea subordinata alla perfezione.

E nessuno impara a prendere decisioni complesse senza prendere, prima o poi, anche qualche decisione sbagliata.

Al cliente non interessa la tua curva di apprendimento

C’è poi un altro problema: normalmente il cliente sta pagando per ottenere un risultato. Non necessariamente gli interessa sapere se è la tua prima esperienza in quel ruolo, se sei stato appena promosso o se stai ancora imparando a gestire un certo tipo di situazione.

Quando accade un errore importante, può arrivare rapidamente ai manager, ai direttori o agli executive. Ed è allora che compare una domanda che considero fondamentale:

L’azienda accetta davvero il costo necessario per sviluppare persone con maggiore autonomia?

Perché l’autonomia ha un costo.

Le persone che stanno imparando a prendere decisioni faranno errori. Alcune decisioni costeranno denaro. Altre creeranno rework. Alcune potranno persino danneggiare una relazione commerciale.

Le aziende che vogliono professionisti indipendenti ma puniscono ogni errore finiscono per insegnare esattamente il comportamento opposto: aspetta un’approvazione, sposta le decisioni verso l’alto e non assumerti rischi.

Vogliono ownership, ma soltanto quando tutto va bene.

Questa non è autonomia. È una trappola.

Definisci chiaramente quali decisioni una persona può prendere

Uno degli errori più grandi che vedo quando si parla di autonomia è dire semplicemente:

“Da oggi puoi decidere.”

Decidere cosa?

Una persona deve sapere quali decisioni può prendere da sola, quali richiedono allineamento e quali devono necessariamente essere escalate.

Per esempio:

• Quale budget può approvare?
• Quali impegni può assumere con un cliente?
• Quale livello di rischio può accettare?
• Può cambiare una priorità?
• Può modificare una scadenza o lo scope?
• Può negoziare direttamente con un’altra area?
• In quali situazioni deve coinvolgere la leadership?

Più chiari sono questi limiti, più facile diventa costruire accountability.

La persona sa dove finisce il proprio spazio decisionale e dove comincia la responsabilità di qualcun altro.

L’autonomia deve crescere con la maturità professionale

Non credo che tutte le persone debbano avere esattamente lo stesso livello di autonomia.

Questo non significa trattare i professionisti in modo ingiusto. Significa riconoscere che persone diverse possiedono livelli diversi di esperienza, conoscenza, contesto e capacità di gestire il rischio.

Un professionista che ha appena assunto un nuovo ruolo può iniziare prendendo decisioni con un impatto più basso. Man mano che dimostra di saper valutare le conseguenze, gestire la pressione e imparare dagli errori, il suo spazio decisionale può aumentare.

Un professionista più esperto può invece assumere decisioni che coinvolgono clienti, budget, rischi, priorità o problemi di maggiore complessità.

L’obiettivo non è controllare qualcuno per sempre. L’obiettivo è aumentare progressivamente l’autonomia man mano che cresce la capacità di assumersi accountability.

Delega: anche la libertà ha bisogno di limiti

Delegare non dovrebbe significare semplicemente assegnare un’attività e poi sparire.

Quando deleghiamo qualcosa, dobbiamo trasferire non soltanto il lavoro, ma anche un livello adeguato di autorità.

C’è una grande differenza tra:

“Fai questo.”

e:

“Sei responsabile di questo risultato. Queste decisioni sono tue. In queste situazioni, parlane con me prima di procedere.”

La seconda forma crea molta più chiarezza.

Evita anche quel tipo di autonomia fittizia in cui una persona pensa di poter decidere fino al primo momento in cui il manager non è d’accordo.

Permettere gli errori fa parte dello sviluppo professionale

Se vogliamo che qualcuno impari a prendere decisioni, dobbiamo creare lo spazio perché quella persona affronti situazioni reali.

Il training aiuta. La documentazione aiuta. Osservare professionisti più esperti aiuta. Ma arriva un momento in cui la persona deve ricevere una domanda difficile, analizzare una situazione, costruire una propria opinione e decidere.

È lì che l’apprendimento cambia livello.

La mia preferenza è permettere ai professionisti meno esperti di affrontare situazioni reali, ma entro un livello di rischio controllato.

Se una persona non sa come rispondere a una domanda di un cliente, per esempio, può portare la questione al team o alla leadership. Invece di lasciare che qualcun altro prenda completamente il controllo e risolva tutto al suo posto, possiamo aiutarla a ragionare sulla risposta, capire gli impatti e tornare dal cliente con una decisione meglio strutturata.

La persona rimane protagonista della situazione, ma non ha bisogno di imparare distruggendo qualcosa di importante.

Imparare dagli errori non significa accettare qualsiasi errore

Esiste anche l’estremo opposto, che non considero sano: romanticizzare ogni errore come un’opportunità di apprendimento.

Non tutti gli errori dovrebbero essere accettabili.

Ripetere più volte lo stesso errore senza imparare è diverso dal commettere un errore nuovo mentre si sviluppa una competenza. Ignorare deliberatamente una procedura critica è diverso dall’interpretare male una situazione complessa.

Per questo mi piace pensare agli errori come a dei rischi.

Qual è il possibile impatto? Quanto siamo disposti a perdere? È reversibile? C’è qualcuno disponibile ad aiutare? Possiamo iniziare con una situazione più piccola prima di aumentare l’esposizione?

Se una persona sta imparando a gestire clienti, forse non deve iniziare con il cliente più importante dell’azienda. Se sta imparando a prendere decisioni finanziarie, forse non deve ricevere immediatamente autonomia sul budget più grande.

L’autonomia può essere sviluppata gradualmente senza impedire l’apprendimento.

La fiducia si costruisce attraverso le decisioni

Spesso sentiamo dire che i leader dovrebbero semplicemente fidarsi di più dei propri team. Sono d’accordo solo in parte, perché credo che la fiducia professionale si costruisca anche nel tempo.

Quando una persona riceve spazio per decidere, spiega il proprio ragionamento, considera i rischi, chiede aiuto quando necessario, impara dagli errori e produce risultati, il livello di fiducia aumenta naturalmente.

Con più fiducia, possiamo ampliare il suo spazio decisionale.

Questo crea un ciclo sano:

autonomia → decisione → risultato → apprendimento → fiducia → maggiore autonomia.

Il problema nasce quando interrompiamo questo ciclo. Senza autonomia, la persona non impara mai a decidere. Senza accountability, non esiste un vero apprendimento sulle conseguenze. Senza fiducia, ogni percorso di crescita termina nuovamente nel micromanagement.

Accountability e ownership sono la stessa cosa?

C’è molta vicinanza tra accountability, ownership e senso di responsabilità, ma io non li considererei esattamente sinonimi.

Ownership riguarda molto il fatto di considerare qualcosa come proprio: un problema, una delivery, una decisione o un risultato.

Il senso di responsabilità descrive invece una predisposizione personale a prendersi cura di ciò che ci è stato affidato.

Accountability aggiunge una dimensione importante: essere disposti a rispondere del risultato e spiegare le decisioni che hanno portato fino a lì.

Nella pratica, questi concetti possono funzionare insieme. Vogliamo professionisti che guardino oltre la singola attività, prendano ownership dei problemi e rispondano delle decisioni prese.

Come evitare che l’autonomia diventi micromanagement

C’è un rischio piuttosto comune quando iniziamo a monitorare l’accountability: trasformare il monitoraggio in sorveglianza.

Il manager comincia a chiedere continuamente cosa sta facendo ogni persona, controlla ogni piccola attività, rivede tutte le decisioni e pretende un’approvazione praticamente per tutto.

A quel punto l’autonomia smette di esistere.

Per me, la soluzione sta nel separare visibilità e controllo.

Un leader deve sapere se il progetto è in ritardo, se i costi stanno aumentando, se ci sono rischi, se la qualità sta diminuendo o se determinate attività stanno generando troppo rework.

Ma questo non significa necessariamente controllare come ogni professionista utilizza ogni minuto della propria giornata.

Come misurare autonomia e performance senza micromanagement

Più autonomia offriamo, più importante diventa avere una buona visibilità sui risultati.

La domanda smette di essere:

“Cosa sta facendo questa persona in questo momento?”

e diventa:

“Stiamo producendo i risultati attesi entro i limiti che abbiamo concordato?”

È proprio qui che i dati possono aiutare molto. Nei progetti tecnologici, le informazioni già presenti in Jira, Azure DevOps, Asana, Monday.com e ClickUp possono mostrare l’evoluzione delle delivery, il rework, i costi, i ritardi, le stime, la produttività, i rischi e la qualità delle attività.

Con Saint Jude Project Intelligence , queste informazioni possono essere analizzate senza trasformare l’autonomia in un controllo costante di ogni persona.

Se i risultati sono quelli attesi, forse il manager non ha bisogno di intervenire. Se iniziano a comparire deviazioni rilevanti, esistono abbastanza informazioni per investigare prima che il problema diventi più grande.

Per me, questo è uno dei modi migliori per bilanciare autonomia e accountability:

meno controllo su ogni singolo passo e più visibilità sui risultati, sui rischi e sulle conseguenze.

L’autonomia deve essere conquistata, ma deve anche essere concessa

Alla fine, l’autonomia non può esistere soltanto come promessa all’interno di una presentazione sulla cultura aziendale.

Il professionista deve dimostrare di saper gestire decisioni sempre più complesse, ma anche l’azienda deve offrire opportunità reali perché questo possa accadere.

Se una persona non può mai decidere nulla, non svilupperà mai la capacità di prendere decisioni.

Se ogni errore distrugge la sua autonomia, non imparerà mai a gestirne le conseguenze.

E se l’azienda richiede accountability senza concedere autorità, starà semplicemente spostando la responsabilità verso il basso continuando a mantenere tutte le decisioni in alto.

Per me, una buona relazione tra autonomia e accountability può essere riassunta così:

Dai spazio per decidere. Definisci i limiti. Rendi visibili i risultati. Permetti l’apprendimento. E aumenta l’autonomia man mano che cresce la capacità di assumersi responsabilità.

A presto!

Erik Scaranello