¿Qué es la gestión del cambio?

La gestión del cambio es el conjunto de acciones utilizadas para ayudar a una organización y a sus personas a pasar de una forma actual de trabajar a una nueva. Puede involucrar procesos, herramientas, responsabilidades, estructuras, comportamientos o incluso la cultura de la organización.

Muchas veces hablamos de cambio como si el problema fuera simplemente comunicar una nueva regla. En la práctica, una transformación organizacional puede modificar aquello que una persona hace todos los días, con quién habla, qué decisiones puede tomar, cómo es evaluada y qué conocimientos necesita para desempeñar su trabajo.

Es justamente por eso que una modificación aparentemente pequeña en un proceso puede generar mucha más resistencia de la esperada.

¿Por qué cambiar procesos es tan difícil?

Un proceso puede funcionar mal por muchas razones. Puede existir cansancio, falta de experiencia, poca motivación o problemas de comportamiento. Pero también puede existir un problema en el propio diseño del proceso.

Me gusta mucho una idea de Don Norman en The Design of Everyday Things: cuando muchas personas cometen repetidamente el mismo error dentro de un sistema, quizá el problema no esté solamente en las personas. Tal vez exista algo en el diseño que esté conduciendo al error.

Los procesos también son diseño. Si una actividad siempre se olvida, si una aprobación constantemente se retrasa o si prácticamente todas las personas encuentran dificultad en la misma etapa, antes de concluir que “la gente no lo hace bien”, vale la pena preguntarse si el proceso está realmente bien construido.

Antes de cambiar un proceso, descubre qué está fallando

Uno de los errores más comunes en la mejora de procesos es empezar directamente por la solución. Alguien identifica un problema y enseguida aparece una propuesta: automatizar, cambiar de herramienta, añadir una aprobación, reorganizar el equipo o crear una nueva regla.

El problema es que, si no entendemos la causa, podemos terminar haciendo un proceso malo todavía más complejo.

Antes de rediseñar cualquier cosa, prefiero hacer una pregunta sencilla: ¿por qué está ocurriendo este problema?

Si existe retrabajo, necesitamos entender de dónde viene. Si una etapa tarda demasiado, necesitamos identificar el cuello de botella. Si las personas ignoran un procedimiento, necesitamos descubrir si es confuso, burocrático, desconocido o simplemente incompatible con la realidad del trabajo.

Herramientas como el Diagrama de Ishikawa y los 5 Porqués pueden ayudar bastante en este tipo de investigación. Expliqué este proceso en: Diagrama de Ishikawa: qué es, cómo hacerlo y cómo encontrar la causa raíz de un problema .

Mapea el proceso actual antes de rediseñarlo

Antes de proponer un nuevo flujo, necesitamos comprender cómo funciona realmente el proceso actual. Y aquí existe una diferencia importante entre el proceso oficial y el proceso real.

El documento puede decir que una solicitud pasa por tres etapas. En la práctica, quizá exista una conversación por WhatsApp, una hoja de cálculo paralela, una aprobación informal o una persona que siempre necesita “dar una mirada” antes de que el trabajo avance.

Por eso el mapeo de procesos no debería limitarse a preguntar cómo debería funcionar el proceso. Necesitamos descubrir cómo funciona de verdad.

Habla con quienes ejecutan las actividades, observa el flujo, identifica excepciones, dependencias, aprobaciones, retrabajo, tiempos de espera y decisiones informales. Muchas veces, los mayores problemas ni siquiera aparecen en el diagrama oficial porque surgieron después de que ese diagrama fue creado.

La mejora de procesos no termina con el nuevo flujo

Aquí llegamos al verdadero motivo de este artículo. Diseñar un nuevo proceso puede ser relativamente sencillo. Hacer que sea utilizado de verdad es otra historia.

Podemos reunir a las personas correctas, abrir Miro, eliminar etapas, crear automatizaciones, definir responsables y salir de la reunión convencidos de que el problema fue resuelto.

Pero al día siguiente cada persona vuelve a su rutina.

Y es precisamente en ese momento cuando descubrimos que la mejora de procesos no es solamente un problema de procesos. También es un problema de cambio de comportamiento.

Gestión del cambio y hábitos de las personas

Los seres humanos funcionan en gran medida mediante hábitos. Después de repetir una actividad decenas o cientos de veces, dejamos de pensar conscientemente en cada paso. Simplemente sabemos cómo hacerlo.

Cuando una persona entra en una empresa, normalmente pasa por un proceso parecido a este:

• Conoce la empresa y sus procesos.
• Hace preguntas y recibe ayuda.
• Comete algunos errores mientras aprende.
• Empieza a comprender las excepciones y particularidades.
• Gana confianza.
• Pasa a ejecutar las actividades casi automáticamente.
• Después de algún tiempo, se convierte en una referencia para ese proceso.

Ahora imagina pedirle a esa misma persona que reaprenda una parte importante de su trabajo. De repente, algo que hacía automáticamente vuelve a exigir atención. Aparecen dudas. Puede equivocarse. Quizá tenga que pedir ayuda para hacer algo que hasta ayer dominaba perfectamente.

Este es uno de los puntos donde comienza realmente la gestión del cambio.

¿Por qué existe resistencia al cambio?

Es muy fácil interpretar toda resistencia al cambio como falta de voluntad. Pero, en la práctica, existen muchas razones diferentes para que una persona se resista.

Puede no entender por qué el cambio está ocurriendo. Puede pensar que el nuevo proceso aumentará su carga de trabajo. Puede sentir inseguridad sobre su capacidad para aprender. Puede haber perdido autonomía, no haber recibido suficiente capacitación o simplemente considerar que aquello que está siendo presentado como una mejora no mejora nada para quien ejecuta el trabajo.

También existe una resistencia menos visible: la persona afirma que adoptó el nuevo proceso, pero sigue utilizando el antiguo siempre que puede.

Para mí, esta es una de las situaciones más difíciles para un gestor, porque oficialmente el nuevo proceso existe, pero en la práctica comienzan a funcionar dos organizaciones diferentes: la que aparece en los documentos y la que realmente hace el trabajo.

Cómo reducir la resistencia al cambio

Si alguien no está siguiendo el nuevo proceso, antes de concluir que esa persona simplemente “no quiere cambiar”, intentaría responder algunas preguntas.

¿Recibió capacitación? ¿El proceso está suficientemente claro? ¿Las herramientas necesarias funcionan? ¿Los incentivos todavía favorecen la forma antigua de trabajar? ¿Los propios gestores están siguiendo el nuevo proceso? ¿Existe tiempo para aprender? ¿El proceso nuevo realmente funciona mejor?

Algunas veces descubrimos que la resistencia es información útil. Puede estar mostrando un problema que no identificamos durante el rediseño.

En otros casos, sin embargo, todo ya fue explicado, entrenado, ajustado y validado, y aun así alguien decide ignorar deliberadamente el nuevo modelo o trabajar activamente contra el cambio. En ese momento deja de ser solamente una cuestión de adaptación y pasa a ser una cuestión de alineación profesional y gestión.

Para mí, la diferencia es importante: no debemos convertir automáticamente un problema de proceso en un problema de personas, pero tampoco debemos convertir todo problema de comportamiento en un problema de proceso.

Cómo comunicar un cambio organizacional

Una buena comunicación del cambio debería responder claramente algunas preguntas: qué va a cambiar, por qué va a cambiar, cuándo ocurrirá, quién será impactado y qué esperamos mejorar.

Decir simplemente que “a partir del lunes tendremos un nuevo proceso” casi nunca es suficiente.

Las personas necesitan comprender el problema que estamos intentando resolver. Si queremos eliminar retrabajo, muestra dónde ocurre el retrabajo. Si queremos reducir costos, explica de dónde vienen esos costos. Si existe un riesgo, haz visible ese riesgo.

Cuanto más parezca que la decisión fue tomada arbitrariamente por alguien distante del trabajo real, mayor será probablemente la resistencia.

Por eso la comunicación organizacional y la comunicación interna no deberían ocurrir únicamente cuando se anuncia la iniciativa. Deben continuar durante la implementación, especialmente cuando empiezan a aparecer dudas, errores y excepciones que no habían sido previstas.

Stakeholders: ¿quién debe participar en el cambio?

Cuando estamos rediseñando un proceso, prácticamente todo el mundo puede tener alguna opinión. El problema es que intentar negociar cada detalle con todas las personas puede transformar una mejora relativamente sencilla en una iniciativa interminable.

Necesitamos comprender quién realmente influencia la decisión, quién ejecuta el proceso, quién será impactado, quién posee conocimiento crítico y quién simplemente necesita ser informado.

Eso no significa ignorar a las personas. Significa reconocer que diferentes stakeholders poseen distintos niveles de influencia, interés y responsabilidad dentro del cambio.

Expliqué este proceso con más detalle en: Mapa de Stakeholders: cómo crear una matriz, analizar y gestionar stakeholders en un proyecto .

El apoyo del liderazgo es fundamental

Los cambios relevantes casi siempre generan conflictos de prioridad. Un área quiere avanzar, otra cree que no es el momento. Un gestor apoya la iniciativa, mientras otro prefiere mantener el proceso actual. Algunas personas quieren ampliar el alcance y otras quieren reducirlo.

Si el cambio es realmente importante para la organización, necesita existir alguien con suficiente autoridad para resolver bloqueos y sostener las decisiones tomadas.

Eso no significa imponer todo por la fuerza. Negociar sigue siendo fundamental. Pero existe una gran diferencia entre escuchar a los stakeholders y permitir que cualquier persona pueda reabrir toda la discusión indefinidamente.

Sin apoyo real del liderazgo, muchas iniciativas de cambio van perdiendo fuerza hasta que todos terminan regresando silenciosamente a la forma antigua de trabajar.

Cómo medir si el nuevo proceso realmente fue adoptado

Un cambio no termina cuando publicamos el nuevo procedimiento. Necesitamos verificar si aquello que planeamos realmente está ocurriendo.

Algunas preguntas pueden ayudar:

• ¿Las personas están utilizando el nuevo flujo?
• ¿El tiempo de ejecución realmente disminuyó?
• ¿El retrabajo se redujo?
• ¿Existen menos errores?
• ¿Los tiempos de espera disminuyeron?
• ¿Los costos bajaron?
• ¿Aparecieron nuevos cuellos de botella?
• ¿Las personas crearon caminos paralelos para evitar el proceso oficial?

Es aquí donde la mejora continua aparece naturalmente. Un nuevo proceso no debería considerarse definitivo. Puede y debe continuar evolucionando a medida que aparecen nuevos datos y aprendemos más sobre su funcionamiento real.

Cómo utilizar datos para evaluar la mejora de procesos

En proyectos de tecnología, una gran parte del trabajo ya deja rastros en herramientas como Jira, Azure DevOps, Asana, Monday.com y ClickUp. Esa información puede ayudar bastante a comprobar si un cambio de proceso realmente generó una mejora.

Podemos comparar, por ejemplo, tiempos de ejecución antes y después del cambio, volumen de actividades entregadas, retrabajo, bugs, estimaciones, consumo de horas, costos, performance de los sprints y concentración del trabajo en determinadas personas o áreas.

Es precisamente aquí donde Saint Jude Project Intelligence puede apoyar el análisis. En lugar de depender solamente de la percepción de que “el proceso parece mejor”, podemos utilizar datos de ejecución para comprobar si productividad, costos, plazos, calidad y riesgos realmente cambiaron.

Esto también permite identificar una situación bastante común: procesos que quedaron mucho más organizados en la presentación, pero que no mejoraron realmente el resultado.

La gestión del cambio también es gestión de procesos

Al final, creo que existe una diferencia enorme entre diseñar un proceso mejor y hacer que una organización trabaje de una forma mejor.

Lo primero puede resolverse en algunas reuniones. Lo segundo involucra personas, hábitos, herramientas, incentivos, comunicación, liderazgo, datos y tiempo.

Por eso, cuando alguien me dice que va a “simplemente rediseñar el proceso”, ya sé que probablemente el dibujo será la parte más fácil.

El verdadero trabajo empieza después.

Porque los procesos no cambian cuando cambian las cajas y las flechas.

Los procesos cambian cuando también cambia la forma en que las personas trabajan.

¡Hasta pronto!

Erik Scaranello