¿Qué es un gerente?

Un gerente — o gestor, como se utiliza con frecuencia en España — es una persona responsable de organizar recursos, personas, prioridades, información y decisiones para que un determinado resultado pueda alcanzarse.

Esto parece sencillo hasta que recordamos que ninguna de esas cosas ocurre de forma aislada. Las personas tienen intereses diferentes. Las áreas compiten por prioridades. Los recursos son limitados. Los clientes cambian de opinión. Los plazos reciben presión. Los ejecutivos quieren respuestas y los equipos necesitan contexto. Además, muchos de los problemas más importantes aparecen precisamente cuando no existe una solución perfecta.

El trabajo de un gerente consiste, en gran parte, en operar dentro de esa complejidad.

No necesita ser la persona que conoce cada regla de negocio del producto, cada request y response de una API o cada detalle de una arquitectura. Para eso existen business analysts, developers, architects, especialistas de producto y expertos de dominio.

Tampoco necesita saber por qué una determinada clase está fallando, qué índice falta en una base de datos o qué componente debería cambiarse en una interfaz. Es importante comprender suficiente contexto para tomar buenas decisiones y conversar con especialistas, pero la gestión no debería convertirse en una competición para descubrir quién conoce más detalles técnicos.

El gerente tiene otra responsabilidad: conseguir que personas con conocimientos diferentes trabajen en la misma dirección.

¿Qué hace un gerente?

Cuando alguien pregunta qué hace un gerente, una de las mejores respuestas que puedo dar es: crea claridad donde existe complejidad.

Un gerente organiza actividades, prioridades, procesos, personas e información. Necesita ayudar al equipo a entender qué debe hacerse, qué puede esperar y, principalmente, por qué. También debe tomar decisiones cuando existen trade-offs, gestionar expectativas cuando no es posible satisfacer a todo el mundo y crear dirección cuando diferentes personas están intentando resolver el mismo problema de maneras incompatibles.

Existe además una responsabilidad que considero subestimada: organizar la información.

Un desarrollador no necesita recibir la misma información, con el mismo nivel de detalle, que un CTO. Un cliente no necesita participar en todas las conversaciones técnicas del equipo. Un ejecutivo probablemente tampoco quiere recibir veinte páginas explicando cada task terminada durante un sprint si su pregunta real es simplemente si la entrega está en riesgo.

El gerente necesita comprender el contexto y traducir la información según quién vaya a utilizarla.

Eso también es gestión.

El mejor profesional del equipo no siempre será el mejor gerente

Aquí aparece uno de los errores de promoción que más veo: asumir que el desempeño técnico es una especie de etapa anterior a la gestión.

¿Tenemos al mejor desarrollador? Lo convertimos en gerente de ingeniería. ¿Tenemos al mejor vendedor? Ahora dirige al equipo comercial. ¿Tenemos al mejor analista? Parece natural hacerlo responsable del área.

El problema es que aquello que hacía excepcional a esa persona en su puesto anterior puede tener muy poco que ver con aquello que necesitará hacer después de la promoción.

Un excelente desarrollador puede pasar horas concentrado resolviendo problemas complejos por su cuenta. Un gerente, en cambio, puede pasar gran parte del día lidiando con personas, conflictos, expectativas, prioridades, reuniones, decisiones incompletas y problemas que no tienen una respuesta técnicamente correcta.

Un gran especialista puede odiar las reuniones, no tener ningún interés en desarrollar personas y preferir profundamente continuar resolviendo problemas técnicos. Y no hay absolutamente nada malo en eso.

El error está en tratar la gestión como si fuera el único camino posible para que una persona siga creciendo profesionalmente.

Cuando hacemos eso, no estamos formando gerentes. Estamos simplemente transformando especialistas en gerentes porque nuestra estructura de carrera no supo ofrecerles una alternativa mejor.

¿Cuál es el papel de un gerente?

El papel de un gerente no es ser la persona más inteligente de la sala. Tampoco debería ser tener todas las respuestas.

De hecho, cuanto mayor sea su responsabilidad de gestión, menos probable será que pueda conocer profundamente todos los temas que están bajo su responsabilidad.

Imagina a un director de tecnología responsable de ingeniería, infraestructura, seguridad, datos, arquitectura, proveedores y cientos de profesionales. Sería absurdo esperar que supiera más de cada tecnología que todos los especialistas que trabajan en esas áreas.

Esperamos otra cosa: que sea capaz de hacer buenas preguntas, reconocer riesgos, definir prioridades, elegir entre alternativas imperfectas, construir alineamiento y poner a las personas adecuadas a resolver cada problema.

Un buen gerente no necesita ser el mejor especialista de cada área.

Necesita saber cómo conseguir que los mejores especialistas produzcan juntos un resultado mejor.

Las famosas soft skills no tienen nada de “soft”

Siempre me ha parecido curiosa la expresión soft skills.

El nombre casi hace parecer que hablamos de habilidades complementarias, agradables de tener, pero menos importantes que las competencias “de verdad”.

Intenta gestionar un proyecto crítico mientras dos directores no consiguen ponerse de acuerdo sobre una prioridad. Intenta decirle a un cliente importante que su solicitud no será atendida. Intenta explicar a un ejecutivo que la fecha que prometió es imposible sin sacrificar calidad o aumentar presupuesto. Intenta mediar un conflicto entre dos excelentes profesionales que ya no consiguen trabajar juntos.

De repente, esas habilidades dejan de parecer tan “soft”.

Para mí, algunas de las capacidades más importantes de un gerente aparecen precisamente en esos momentos:

• Encontrar una salida cuando dos partes llevan demasiado tiempo discutiendo y el problema ha dejado de avanzar.
• Explicar de manera educada y clara por qué una solicitud no puede o no debe ser atendida.
• Proteger al equipo de prioridades aleatorias sin perder el alineamiento con el negocio.
• Decir no a alguien jerárquicamente superior cuando asumir otra demanda pone en riesgo toda la entrega.
• Transformar problemas técnicos en información que los ejecutivos puedan utilizar para tomar decisiones.
• Dar feedback difícil sin convertir una conversación de desarrollo en un ataque personal.
• Tomar una decisión cuando ninguna alternativa es perfecta y asumir las consecuencias.

Ninguna de estas capacidades aparece automáticamente porque alguien haya escrito código durante diez años o conozca profundamente un producto.

Deben desarrollarse.

¿Cómo ser un buen gerente?

Lo primero que diría a alguien que quiere convertirse en un buen gerente es que abandone la idea de que gestionar significa controlar todo lo que hacen las personas que están debajo de él.

Cuanto más necesita un gerente decidir cada detalle, revisar cada actividad y participar en cada conversación para conseguir que algo ocurra, menos está gestionando. Se ha convertido en un cuello de botella.

Un buen gerente crea contexto, define límites, distribuye autoridad y construye mecanismos que permiten observar los resultados sin necesidad de ejecutar el trabajo de los demás.

Esto requiere comunicación, delegación, capacidad de decisión y confianza. También exige suficiente madurez para aceptar que otra persona puede resolver un problema de una manera diferente a la que él habría elegido.

Este cambio suele ser especialmente difícil para especialistas recién promovidos. Durante años fueron reconocidos por tener respuestas y resolver problemas. De repente necesitan entender que su éxito depende cada vez menos de las respuestas que ellos mismos producen y cada vez más de la capacidad de otras personas para producir buenos resultados.

¿Un gerente debe conocer técnicamente el trabajo de su equipo?

Sí. El contexto técnico ayuda. En determinadas funciones, ayuda muchísimo.

Un Engineering Manager con experiencia en tecnología probablemente comprenderá mejor determinadas decisiones de ingeniería. Un gerente con experiencia en servicios financieros puede detectar más rápidamente un riesgo regulatorio. Una persona que conoce profundamente el producto puede discutir trade-offs con mucho más contexto.

Pero existe una enorme diferencia entre tener conocimiento técnico y creer que el conocimiento técnico sustituye la capacidad de gestión.

No la sustituye.

El conocimiento técnico puede hacer que un gerente sea mejor. Pero si no sabe comunicar, delegar, priorizar, gestionar conflictos, desarrollar personas, decir no o tomar decisiones bajo incertidumbre, conocer más detalles técnicos que su propio equipo no resolverá el problema.

La gestión también necesita datos

Existe otro aspecto importante. Un gerente puede tener excelentes habilidades interpersonales y aun así tomar malas decisiones si no tiene suficiente visibilidad sobre aquello que está gestionando.

No sirve de mucho saber hablar con stakeholders si descubres el retraso cuando la fecha ya se ha perdido. Tampoco sirve saber negociar presupuesto si nadie consigue explicar cuánto dinero ha consumido realmente el proyecto. Y no es suficiente hablar de autonomía si no puedes detectar cuándo la productividad, la calidad o la previsibilidad empiezan a deteriorarse.

Es precisamente aquí donde las herramientas pueden ayudar.

Con Saint Jude Project Intelligence , los datos que ya existen en plataformas como Jira, Azure DevOps, Asana, monday.com y ClickUp pueden transformarse en información sobre cronograma, costos, productividad, performance, riesgos, estimaciones, calidad de las actividades y comportamiento de los sprints.

Eso no convierte a una persona en un buen gerente.

Y considero importante hacer esta distinción.

Los datos ayudan a detectar problemas, comparar resultados y tomar mejores decisiones. Pero ninguna plataforma puede decidir por un gerente cómo comunicar una situación difícil, cómo negociar una prioridad imposible o cómo conversar con alguien que está teniendo problemas de performance.

Las herramientas pueden proporcionar inteligencia. Gestionar sigue siendo responsabilidad de quien necesita interpretar esa inteligencia y decidir qué hacer con ella.

Gestionar es una profesión

Este es probablemente el punto principal de este artículo.

Gestionar no significa continuar haciendo exactamente el mismo trabajo de antes, pero ahora con algunas personas debajo de tu nombre en el organigrama.

La gestión exige método, comunicación, negociación, inteligencia emocional, priorización, toma de decisiones, delegación, capacidad de desarrollar personas y habilidad para crear claridad en situaciones donde casi nunca existe información suficiente.

Todo eso puede aprenderse.

Pero necesita aprenderse.

Existen cursos, libros, mentores, frameworks y programas enteros dedicados al desarrollo de gerentes. Y, como ocurre en cualquier profesión, existe también aquello que solo aprendemos cuando empezamos realmente a ejercer la función.

Lo que no tiene sentido es imaginar que el viernes una persona es un gran especialista técnico y que, después de cambiar su cargo en el sistema de Recursos Humanos, el lunes mágicamente sabe contratar, despedir, delegar, dar feedback, negociar presupuesto, gestionar conflictos y desarrollar un equipo.

El nuevo cargo llegó automáticamente.

La competencia no.

No todo excelente profesional necesita convertirse en gerente

Tal vez una de las mejores maneras de resolver parte de este problema sea dejar de tratar la gestión como el premio final de una carrera exitosa.

Algunas personas quieren dirigir equipos. Disfrutan desarrollando profesionales, tomando decisiones, negociando prioridades y resolviendo problemas organizacionales. Para ellas, una carrera de gestión puede tener todo el sentido del mundo.

Otras personas quieren seguir siendo especialistas. Quieren profundizar conocimientos, resolver problemas cada vez más complejos, construir arquitecturas, desarrollar productos, investigar, diseñar o dominar un área concreta.

Esas personas también deberían poder crecer, ganar más dinero y aumentar su influencia sin que la empresa tenga que colocar cinco subordinados debajo de ellas para justificar una promoción.

Cuando no ofrecemos esa posibilidad, creamos un incentivo bastante absurdo: para continuar creciendo, un excelente especialista tiene que abandonar precisamente aquello en lo que es excelente.

Necesitamos poner buenos gerentes en puestos de gestión

Así que vuelvo a la frase que dio origen a este artículo.

Necesitamos poner buenos gerentes en puestos de gestión.

Esto no significa que un desarrollador no pueda convertirse en un excelente gerente. Puede hacerlo. También un diseñador, un business analyst, un vendedor o cualquier otro especialista.

Pero la promoción no debería ocurrir simplemente porque esa persona era quien mejor ejecutaba el trabajo dentro del equipo.

Debería ocurrir porque quiere seguir ese camino, demuestra potencial para la función y está dispuesta a desarrollar las competencias necesarias para ejercer una profesión diferente a la que ejercía antes.

Porque la gestión no es un premio.

No es la siguiente etapa obligatoria de la seniority.

Y definitivamente no es una habilidad que aparece automáticamente después de algunos años de experiencia.

Si quieres gestionar, aprende a gestionar. Y si tu empresa necesita un gerente, busca a alguien preparado para hacer gestión, no simplemente a la persona técnicamente más fuerte del equipo.

Y tú, ¿qué opinas? En tu empresa, ¿los buenos especialistas pueden seguir creciendo sin pasar a gestión o todavía necesitan convertirse en gerentes para avanzar profesionalmente?

¡Hasta pronto!

Erik Scaranello